"Verstehen, wie Top-Talente von morgen ticken"

Bei allen Erfolgen – wir sind natürlich nicht losgelöst von der wirtschaftlichen Entwicklung in der Automobilindustrie insgesamt. In Südeuropa haben wir wie unsere Mitwettbewerber einige Herausforderungen zu bewältigen. Amerika und Asien entwickeln sich sehr gut. Vor allem China ist ein starker Markt, außerdem hilft natürlich unser breit aufgestelltes Produktportfolio.

Wir planen bis Ende des Jahres bei entsprechender Marktentwicklung einen weiteren Aufbau der Mitarbeiterzahl weltweit auf 177.000, insbesondere in den Wachstumsmärkten. Die Zahl der Beschäftigten in Deutschland soll stabil gehalten werden. Können die Pläne umgesetzt werden, wäre dies ein Plus von rund 8000 Stellen – die Mitarbeiterzahl lag Ende 2012 bei rund 169.000. Bereits Ende des ersten Quartals 2013 hatten wir die Zahl auf 173.000 erhöht.

Wir verfügen über ein bewährtes Instrumentarium, um auf Absatzveränderungen schnell reagieren zu können. Denken Sie etwa an Arbeitszeitkonten, flexible Arbeitszeiten, die intelligente Nutzung von Zeitarbeit und vieles mehr. Sind alle diese Elemente ausgereizt, kann Kurzarbeit in Betracht kommen – vor Kurzem zum Beispiel an unserem Standort in Villingen-Schwenningen, der in Teilen vom äußerst volatilen Nutzfahrzeuggeschäft betroffen ist. Wir engagieren uns dafür, dass wir bei Konjunkturschwankungen die Zahl hoch qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht abbauen, die wir dann ein paar Monate später – wenn es besser läuft – wieder neu einstellen müssten, wenn sie dann noch verfügbar sind.

Wir sind gut beraten, wenn wir uns möglichst global aufstellen und somit die gesamte Bandbreite der Kundenwünsche nach unserer strategischen Dimension „im Markt für den Markt“ abdecken können. In Mexiko etwa arbeiten unsere Ingenieure an Displays für „Affordable Cars“, also Autos zu bezahlbaren Preisen. In Singapur wiederum haben wir top ausgebildete Spezialisten, die sich mit Displays für Premiumfahrzeuge beschäftigen. Sehr wichtig für den global agierenden Konzern ist die weltweite Vernetzung unserer Forscher und Entwickler.

Zunächst unterscheiden wir nicht zwischen jüngeren und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – alle Beschäftigten sind wichtig und Teil von Continental. Wir bieten allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Weiterbildungsprogramme an, die sie wahrnehmen, sofern die Entwicklungsmaßnahmen für sie relevant sind. Und mit ConNext, einer Art WEB 2.0 mit Bestandteilen ähnlich wie Facebook, Wiki, Blogs oder Chat-Funktionen, haben wir intern die Möglichkeit geschaffen, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter miteinander vernetzen können. Und zwar ganz bewusst über alle Divisions- und Hierarchiegrenzen hinweg. Ich selber bin etwa über ConNext an einem Projekt rund um das automatisierte Autofahren beteiligt. Schlüsselthemen aus diesem Wissens-Pool werden wir auch im sogenannten strategischen Zirkel behandeln.

Salopp formuliert: Zum Tieftauchen in verschiedenste Themengebiete und um zukunftsträchtige Themen aus ungewöhnlichen Perspektiven zu beleuchten. Die Idee dabei ist, dass sich beispielsweise eher technikfremde Manager ohne Vorbehalte mit High-Tech-Innovationen beschäftigen und die kompliziertesten Technik-Konzepte mit ihrem Blick hinterfragen. Wir haben weltweit 320 Führungskräfte auf der Ebene unterhalb des Vorstands. Im kommenden September kommen erstmals jeweils 50 von ihnen in den sogenannten strategischen Zirkeln zusammen – teilweise ziehen wir auch Manager aus weiteren Ebenen hinzu.

Die Analyse der Umfrage-Ergebnisse hilft uns zu verstehen, wie unsere Top-Talente von morgen ticken. Die Ergebnisse der Befragung 2013 legen nah, dass sich Studierende im späteren Berufsleben eine gute Work-Life-Balance und planbare Rahmenbedingungen wünschen, die ihnen eine sichere Zukunftsperspektive bieten. Gleichzeitig kommen wir immer wieder in einen gezielten Dialog mit Studierenden, wie zum Beispiel bei unserem Student-Day – in diesem Jahr mit rund 800 Gästen an 17 Standorten – oder durch unsere Beteiligung an der Formula Student sowie Aktivitäten an unseren Key-Universitäten. Damit sind wir in Deutschland sehr gut aufgestellt. Wir haben uns im Ranking der beliebtesten Arbeitgeber abermals verbessert und sind bei Ingenieuren fast in den Top Ten angekommen. Darauf sind wir stolz, und es hilft, herausragende Talente zu rekrutieren.

Hier sehen wir aufgrund des demografischen Wandels zwar eine geringere Anzahl von Bewerbern. Dennoch ist es bis heute möglich, geeignete Kandidatinnen und Kandidaten für unsere Ausbildungsprogramme zu finden. Ein gutes Argument von vielen ist, dass wir alle Azubis übernehmen und uns so als überaus attraktiver Arbeitgeber positioniert haben.

Sie werden aus mir keine Befürworterin einer Quotenregelung machen. Ein Unternehmen muss vielmehr den geschäftlichen Sinn von Vielfalt verstehen. Dabei ist vor allem wichtig, dass kein Entscheider die Hälfte des Talent-Pools ignorieren darf.

Wir tauschen uns in der Branche im Rahmen der Compliance-Regeln aus. So weiß ich, was Wettbewerber zum Beispiel in Sachen Diversity machen, ebenso, was Unternehmen aus autofernen Branchen tun. Wir werfen beim Benchmarking das Netz weiter aus als über Fahrzeughersteller und ihre Zulieferer. Anregungen kann man überall finden.

In erster Linie die Bereitschaft zum Lernen. Dass man bereit ist, neue Dinge aufzunehmen, Veränderungen mitzumachen. Wichtig ist auch eine ausgewogene Work-Life-Balance. Ausgeglichene und zufriedene Menschen sind die besten Mitarbeiter.

Talentmanagement und Kulturentwicklung. Continental ist groß und wächst dynamisch. Wir haben weltweit viele wertvolle Talente. Daher wollen wir ein Umfeld schaffen, in dem sich jeder mit Begeisterung beteiligt. So erreichen wir eine noch bessere Zusammenarbeit und schaffen mehr Freude am Arbeitsplatz. Im Ergebnis führt dies zu besseren Resultaten.