Renate Vachenauer: "Wir haken uns gerade eng unter"

Nach CEO Gernot Döllner ist Renate Vachenauer das frischeste Vorstandsmitglied bei Audi. Die promovierte Elektrotechnikerin übernahm am 1. April das Einkaufsressort von Dirk Große-Loheide, der in den VW-Konzernvorstand wechselte. Im großen Automobilwoche-Exklusivinterview spricht Vachenauer über die aktuelle Situation in den Lieferketten bei Audi, den gestiegenen Anforderungen an Halbleiter für die Branche, sowie die Potentiale der Kreislaufwirtschaft für Audis Einkaufsprozesse.

Frau Vachenauer, wie waren die ersten neun Monate für Sie im Audi-Vorstand? Turbulenter konnte es ja kaum losgehen…

Renate Vachenauer: Es waren in der Tat spannende Zeiten, aber es macht dafür auch wahnsinnig viel Spaß. Ich bin jetzt in einer Rolle, in der ich viel gestalten kann. Schon vom ersten Tag an hat sich gezeigt, welchen Stellhebel ich mit meinem Team rund um die Lieferkette in der Hand halte, um unsere Produkte zu beeinflussen. Vor allem der super Teamspirit, den wir da bei uns haben, hat meine ersten Monate im Vorstand sehr geprägt.

Seit September haben Sie mit Gernot Döllner einen neuen CEO, nachdem Sie unter Markus Duesmann in den Vorstand aufgerückt sind. Was hat sich geändert?

Wir spüren aktuell eine enorme Aufbruchstimmung. Alle sind stark fokussiert auf die vielen Modellanläufe, die Anfang des kommenden Jahres losgehen. Wir haben einiges vor der Brust. Und eines merke ich dabei, auch wenn ich noch nicht so lange im Vorstand dabei bin: Wir haken uns gerade eng unter und stehen zusammen, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern.

Blicken wir auf die aktuelle Lage: In Zwickau, wo Sie den Q4 e-tron fertigen, hatten Sie bekanntlich wegen fehlender Elektromotoren einen Produktionsstopp zu verkraften. Wie steht es um die Liefersituation an den Audi-Standorten?

In der Summe sehen wir, dass unsere Maßnahmen greifen. Die Produktion an den Standorten ist stabiler geworden. Wenn mal Teile fehlen, arbeiten wir mit unserem  Beschaffungsteam und auch markenübergreifend daran, eine bedarfsgerechte Versorgung sicherzustellen. Insgesamt hat sich die Versorgungssituation verglichen mit dem vergangenen Jahr aber wieder ein Stück weit entspannt…

Woran machen Sie das fest?

Wir haben zum Beispiel die Versorgung mit Halbleitern wieder gut im Griff. Klar, die Krise ist noch nicht gänzlich ausgestanden und Halbleiter sind nach wie vor knapp. Wir sind aber inzwischen in der Lage, Knappheiten deutlich besser auszugleichen. Für unsere gesamte Lieferkette gilt, dass wir uns weiterhin resilient aufstellen. Wir setzen dafür unter anderem auf dynamische Steuerung von möglichen Engpassteilen, Risikobewertung und Second Sourcing Ansätze.

Kaufen Sie für Audi noch Halbleiter am Spotmarkt ein, um die Werke zu versorgen?

Ja, wir nutzen weiterhin alle Instrumente. Noch ist es nicht so, dass wir darauf verzichten könnten. Natürlich versuchen wir aber, diese kurzfristigen Maßnahmen immer mehr durch mittel- und langfristige Lösungen zu ersetzen. Dazu gehören verstärkt auch Direktverträge mit Halbleiterproduzenten und unsere im Volkswagen Konzern abgestimmte Strategie für die Bedarfe an Halbleitern.

Worauf kommt es dabei an?

Wir haben aktuell bis zu 8000 verschiedene Typen von Halbleitern in einem Fahrzeug verbaut. Das zeigt, wie komplex das Management für die Steuerung der Versorgung ist. Durch die steigende Digitalisierung und Konnektivität im Fahrzeug und immer modernere Fahrerassistenzsysteme nimmt der Bedarf gleichzeitig immer stärker zu. Die Automobilindustrie war bisher eher im Bereich von Halbleitern mit 40 Nanometer-Knoten unterwegs, das sind eher größere Chips. Für die rechenintensiven Funktionen im Bereich der Konnektivität und des automatisierten Fahrens brauchen wir aber auch leistungsfähigere Chips mit kleineren Knoten.

In der Hochphase der Chip-Krise wurde Audi im Konzern priorisiert mit Chips versorgt, um margenstärkere Fahrzeuge zu bauen. Ist das nach wie vor so?

Wir stimmen uns nach wie vor eng im Konzern ab. Es geht ja schließlich darum, markenübergreifend sinnvolle Entscheidungen mit vorhandenen Ressourcen zu treffen und synergetisch zu arbeiten. 

In China wird BYD neben CATL die Batteriezellen für die ersten beiden Audi-Modelle aus dem neuen Werk in Changchun liefern. Wie gehen Sie mit einem Lieferanten um, der gleichzeitig als OEM ein massiver Wettbewerber ist?

Für die Auswahl eines Lieferanten sind grundsätzlich viele Faktoren entscheidend. Vor allem die entsprechende Technologie. Und dann prüfen wir, ob die wirtschaftlichen Bedingungen passen, wie die Logistik aussieht, wie versorgungssicher jemand ist und nicht zuletzt auch wie es um Nachhaltigkeit beim Lieferanten bestellt ist. Da machen wir auch in diesem Fall keinen Unterschied.

Ebenfalls in China wird Audi auf Basis einer Elektroplattform von SAIC neue Modelle bauen. Wer liefert eigentlich die Komponenten für diese Fahrzeuge?

Wir planen die bestehende Kooperation mit SAIC in China zu erweitern. Die Details dieser Zusammenarbeit erarbeiten wir aktuell.

Als Einkaufsvorständin führen Sie viele Gespräche mit Zulieferern. Welchen Eindruck macht die Zulieferindustrie gerade auf Sie?

Ich nehme schon wahr, dass die Halbleiterkrise, aber auch die gestiegenen Preise für Energie und Rohstoffe nicht spurlos an unseren Lieferanten vorbeigegangen sind. Das erhöht den Druck. Aber Fakt ist auch, wir befinden uns momentan in der größten Transformationsphase der Automobilindustrie – die Lage ist für uns alle herausfordernd. Bei Audi versuchen wir, diese Herausforderung gemeinsam mit unseren Lieferanten auf einer partnerschaftlichen Ebene zu meistern.

Im Sommer hatten Sie einen Konflikt mit Vitesco zu meistern. Von Seiten des Zulieferers gab es Vorwürfe, man werde von Audi schlecht behandelt. Wie haben Sie die Situation gelöst?

Zu einzelnen Kundenbeziehungen werde ich mich nicht äußern. Grundsätzlich setzen wir auf langfristige und stabile Partnerschaften und stehen in engem Austausch mit allen unseren Zulieferern. 

Geht es einem Zulieferer von Audi heute besser oder schlechter als vor zehn Jahren?

Hier kann ich keine pauschale Aussage treffen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner Karriere: 2013 bin ich in die Entwicklung von Steuergeräten für E-Antriebe gewechselt. Elektromobilität steckte damals noch in den Anfängen und wir haben viel Grundlagenarbeit geleistet – zusammen mit den Zulieferern. Heute sind wir sehr viel weiter. Die Autohersteller und Zulieferer haben inzwischen enorme Kompetenzen aufgebaut. Trotzdem ist allen Beteiligten klar, dass wir weiter am Ball bleiben müssen, um die wirklich anspruchsvolle Transformation weiter zu gestalten. Ganz wichtig ist deshalb ständiger Austausch. So erfahren wir frühzeitig, was die andere Seite bewegt und können gemeinsam Lösungen und Strategien erarbeiten.

Angenommen, ein Lieferant stellt Ihnen ein innovatives, neues Bauteil vor, produziert es aber nicht nachhaltig. Würde er den Auftrag nicht bekommen?

Definitiv nicht. Wir haben da ein mehrstufiges System für die Auswahl von Lieferanten, bei dem Nachhaltigkeit ein zentraler Baustein ist.

Von Ihrem Skoda-Kollegen Karsten Schnake stammt der Satz: „Ein guter Einkäufer muss Innovationen erkennen“. Stimmen Sie zu?

Ja, absolut.

In welchen Bereichen sind Ihnen zuletzt Innovationen begegnet?

Beim Thema Kreislaufwirtschaft bewegt sich zum Beispiel aktuell sehr viel, da bin ich echt begeistert. Generell schauen wir uns alles an, um Innovationen für unsere Fahrzeuge zu finden. Überall da, wo es in unsere Fahrzeugstrategie passt, gehen wir gezielt rein. 

Mit dem Projekt „MaterialLoop“ will Audi Materialkreisläufe für Rohstoffe etablieren und so vermehrt Sekundärmaterialien statt neuer Rohstoffe in der Produktion einsetzen. Was verändert sich dadurch an Ihrer Arbeit?

Sicherlich kann sich dadurch die klassische Lieferkette noch mal deutlich verändern. Wir arbeiten mit Partnern zusammen und erschließen zum Beispiel über ausgediente Autos eine potentielle Materialquelle für die Produktion neuer Fahrzeugteile. Beim Glas haben wir die Idee bereits zur Serienfertigung industrialisiert und setzen beim Q4 e-tron anteilig Scherben aus nicht mehr reparierbarem Autoglas in neuen Windschutzscheiben ein. Dahinter steckt ein mehrstufiger Prozess. Solche Materialkreisläufe für sogenannte post-consumer Materialien prüfen wir jetzt auch für Aluminium oder Stahl.

Ist Nachhaltigkeit der zentrale Eckpfeiler Ihrer Strategie im Ressort für die kommenden Jahre?

Sicherlich eine von drei Säulen, ja. Die zweite ist Resilienz gegen Krisen und damit eine robuste Versorgung unserer Werke. Die dritte Säule bildet ein optimales Verhältnis aus Kosten und Wert des eingekauften Produkts.

In welchen Bereichen könnte man dieses Verhältnis noch verbessern?

Da gibt es nicht nur einen Bereich. Wir schauen immer, wo wir zusammen mit unseren Lieferanten noch Effizienzpotentiale heben können. Lieferketten sind heute viel zu komplex, um jetzt zu sagen, dass uns Einsparungen in nur einem Bereich reichen. Wir müssen überall am Ball bleiben.

Wo wollen Sie weitere Schwerpunkte setzen?

Das Thema Nachhaltigkeit begeistert mich auf jeden Fall. Dazu wird es um die Frage einer stärkeren Dekarbonisierung gehen, also wie wir über die gesamte Lieferkette weniger CO2 ausstoßen können. Sich hier die gesamte Wertschöpfung anzusehen, bringt noch einmal große Möglichkeiten.

Was meinen Sie konkret?

Sie haben den MaterialLoop schon genannt. Einen geschlossenen Materialkreislauf haben wir im Bereich der Aluminium-Nutzung bereits etabliert. Blechverschnitte aus den Audi Presswerken gehen sortenrein an unsere Zulieferer zurück und werden für die Herstellung neuer Aluminiumbleche verwendet. Diese und weitere Maßnahmen, wie der Einsatz von regenerativ erzeugter Energie, CO2-reduziertem Aluminium oder Stahl, verbessern die CO2-Bilanz in der vorgelagerten Wertschöpfungskette enorm. Das sind Punkte, die mich schon sehr faszinieren. 

Was fasziniert Sie außerhalb der Beschaffung in der Automobilindustrie?

Ich habe während meiner Karriere viel in der Vorentwicklung gearbeitet, zu Beginn der 2000er-Jahre war beispielsweise im Bereich der Fahrassistenzsysteme vieles, von dem was wir heute ganz normal im Fahrzeug nutzen, undenkbar. Das ist großartig, zu sehen, wie sich Dinge weiterentwickeln.

Sie kennen beide Unternehmen von innen: Was unterscheidet BMW und Audi?

Ich kann hier nur für Audi sprechen und was mich bei Audi von Anfang an fasziniert hat, ist der Teamspirit, der hier herrscht. Die Beschäftigten brennen für Audi, es fühlt sich an, wie in einem Familienunternehmen. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ressort begeistern sich für ihre Themen. Das zeichnet Audi aus und ist aus meiner Sicht eine besondere Unternehmenskultur.

Als wir Sie im Mai als eine der 50 wichtigsten Frauen der Automobilindustrie ausgezeichnet haben, sagten Sie uns: „In meiner beruflichen Laufbahn habe ich immer wieder festgestellt, dass Entscheidungen, die von diversen Teams getroffen werden, nachhaltig und langfristig stabil sind.“ – heißt das, ein Management nur aus Männern trifft schlechtere Entscheidungen?

Da müssen wir erst einmal über die Definition von Diversität sprechen. Vielfalt beschränkt sich nicht nur auf einen Aspekt wie beispielsweise Geschlecht. Da geht es auch um verschiedene kulturelle Hintergründe, Meinungen und Perspektiven. Hier würde ich aus meiner Erfahrung schon klar sagen, dass verschiedene Betrachtungsweisen am Ende zu deutlich stabileren Entscheidungen führen. Das ist auch Teil meines Führungsstils…

Wie genau sieht der aus?

Ich arbeite gerne sehr entscheidungsorientiert. Dafür brauche ich aber grundsätzlich mehrere Perspektiven auf die Situation, bevor ich eine Entscheidung treffe. Damit bin ich in der Vergangenheit immer sehr gut gefahren.

Ihr Hobby ist das Dressurreiten. Gibt es da eigentlich Parallelen zu einem Vorstandsjob bei Audi?

Ja, ganz eindeutig. Nehmen Sie die Kooperation. Als Führungskräfte übernehmen Sie Verantwortung für große Teams und wenn die sich Ihnen verweigern, kommen Sie nicht vorwärts. Gleiches gilt für ein Pferd von 600 bis 800 Kilo, auf dem Sie sitzen. Wenn das nicht will, werden Sie sich als Reiter kaum allein dagegen durchsetzen. Es geht also um die Frage, wie man einen gemeinsamen Weg vermittelt bekommt. Auf Augenhöhe, in einem partnerschaftlichen Miteinander. Es ist wichtig zu kommunizieren, was das gemeinsame Ziel ist und warum ich es erreichen möchte. Nicht ewig diskutieren, aber die Zielrichtung klar definieren. Das gilt auf dem Pferd, wie im Vorstand von Audi.

Aus dem Datencenter:

Wer liefert was für den Audi Q6 e-tron (2024)?