Neue Arbeitsmodelle im Aufstieg: Holokratie & Co.

Der Wettbewerb um Fachkräfte macht´s möglich: Mittelständler und Konzerne verabschieden sich von patriarchischen Führungsformen. Selbstorganisation, agile Strukturen oder Holokratie sind die neuen Schlagworte. Diesem hat sich die Europace AG verschrieben. Den Grund dafür liefert Vorstand Stefan Kennerknecht. Der Co-CEO sieht „Wissensunternehmungen, in dem die Menschen das Wissen der Organisation halten“, als prädestiniert, um Hierarchien abzuschaffen. Als Teil eines börsennotierten Unternehmens, der Hypoport AG, will der Onlinemarktplatz für Baufinanzierungen und Ratenkredite eines sein: Schneller als die Konkurrenz.

Holokraten verstehen sich als Teil vom Ganzen. Jeder Mitarbeiter nimmt verschiedene Rollen ein und bringt seine Kompetenzen in Kreisen ein. Sie übernehmen Verantwortung und organisieren sich selbst in sogenannten Kreisen. So kann es einen Produktionskreis geben, in dem Kollegen für Entwicklung, Personalplanung, Beschaffung und Lager gemeinsam zuständig sind statt wie bisher in vier unterschiedlichen Abteilungen zu arbeiten. Hinzu kommt, dass jeder Mitarbeiter in mehreren Kreisen arbeitet und dort auch unterschiedliche Verantwortung trägt – je nachdem in welche Rolle er von dem Kreis gewählt wurde.

Allerdings sind Organismen anfällig. Wer mal einen viralen Infekt hatte, weiß, dass schnell der ganze Apparat flach liegt, obwohl nur ein paar Schnupfenviren im System zirkulieren. Kennerknecht sagt: „Jeder im System kann ein mittleres Erdbeben auslösen.“ Das sei ein Risiko, wenn Hierarchien fallen. Aber ein überschaubares. Er selbst habe das im eigenen Haus schon erlebt. Es dauerte nur wenige Tage, bis das System sich danach wieder neu ausgerichtet hat und der Organismus wieder auf die Beine kam. Fast wie bei einer Erkältung.

Seither ist die Entwicklungsdynamik im Unternehmen wieder so, wie Kennerknecht sich das vorstellt. Was war geschehen? „Wir haben Kreise aufgelöst“, erzählt er. Danach mussten sich die Leute wiederfinden, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klären. So ein Beben kann manchen Mitarbeiter erschüttern. Die Holokratie trennt zwar strikt zwischen Rolle und Mensch, doch nicht jeder kann sich mal eben von seiner Rolle lösen. Die Identifikation ist oft hoch. Kritiker sehen genau darin einen unmenschlichen Anteil holokratischer Systeme. Hinter den Rollen stecken Biografie und Schicksale. Es ist menschlich, sich über seine Aufgabe, Rolle, zu definieren. „Stimmt“, meint Kennerknecht. Deshalb sei es wichtig, Räume für diese Bedürfnisse zu schaffen. „Clean The Air“ heißt das in den Berliner Büroräumen. Nach jedem holokratischen Meeting gibt es die Gelegenheit, die Luft emotional zu säubern.

Auf was Firmen treffen, die sich selbst organisieren, zeigt eine Studie der PAC-Unternehmensberatung mit dem Personaldienstleister Hays: zwei Drittel der befragten Unternehmen halten sie zwar für wichtig und 40 Prozent nutzen sie. Allerdings gibt es Widerstände: Konkurrenzdenken verhindert vernetztes Handeln (72 Prozent). Das Tagesgeschäft beansprucht zu viel Zeit (65 Prozent). Und auch die geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern (55 Prozent) steht im Weg. Für Hays-Sprecher Frank Schabel sind drei Aspekte wichtig: Zum ersten benötigen Betriebe eine andere Art der Führung – eher einen Coach und Moderator. Zum zweiten bedürfe es der Flexibilität und einer Lernkultur. Und zum dritten müsse transparenter kommuniziert werden. „Es sind vor allem deren mentale und soziale Kompetenzen gefragt“, meint Schabel. Denn Vorgesetzte müssten in der Lage sein, kritische Mitarbeiter mitzunehmen, offen und wertschätzend zu reagieren und eine Feedback- und Fehlerkultur zu entwickeln.

Dass das System auch in der Automobilindustrie Gehör findet, zeigt Bosch in Stuttgart. Juristen und Ingenieure, Sozialpädagogen und Psychologen, Sportwissenschaftler und Kaufleute arbeiten in der Personalabteilung in Eigenregie zusammen. Das klingt nach einem Garagen-Start-up aus dem silicon valley, doch Fachreferentin Ruth Schulze stellt fest: „Selbstorganisation braucht Führung und Macht.“ Allerdings seien Ansprüche nicht mehr durch Posten zementiert, sondern in Rollen geteilt. Teams wählen Rolleninhaber auf 1,5 Jahre. Danach werden die Karten neu gemischt.

Für Routineaufgaben wie Lohnbuchhaltung oder Bewerbungen scannen ist die kreative Wucht der Selbstorganisation nicht sinnvoll. Dagegen für Aufträge, die große Gestaltungsräume und Kundenorientierung beinhalten oder schnell umgesetzt werden sollen. Oder deren Ziel noch nicht klar ist. Etwa ein Fahrrad-Leasing für die Bosch-Mitarbeiter. Zusammen mit einem Sportwissenschaftler und einem Kaufmann hat Schulze eine Analyse erstellt und dadurch die Bedürfnisse der Mitarbeiter besser verstanden. „Ich lerne viel“, begeistert sich die Referentin für diese Arbeitsstruktur.

Früher wäre das Projekt von Abteilung zu Abteilung gewandert – an den Schnittstellen hätte es gehapert, weil sich keiner damit identifiziert hätte. In der Selbstorganisation haben die drei Kollegen das Fahrrad-Leasing zu ihrem Baby gemacht und mit Experten daran gearbeitet. Das Feedback während des Prozesses kam schneller und führte zu Lösungen, die von Mitarbeitern gut angenommen wird.

Der Ton ändert sich also. Holokratin Heike Schmidt fragt in ihrer Rolle als Marketing-Verantwortliche bei Europace ihre Kollegen: „Was brauchst du, um deine Rolle auszufüllen?“ Statt Mitarbeitern zu sagen, was sie zu tun haben, lässt sie diese selbst entscheiden. „Das motiviert“, beobachtet Schmidt und merkt, dass Meetings produktiver würden, weil es darin nur noch ums Synchronisieren geht, statt um „lautes Brüllen“. Wenn jeder Einwand gehört wird und es ein klares Reglement zur Prüfung gibt, entsteht Transparenz. Andererseits bedeutet kein Einwand, dass etwas gut genug ist, um es auszuprobieren.

Diese „Schwarmintelligenz“ will auch Daimler nutzen. Unter dem Label Leadership 2020 soll ein Fünftel der weltweit 285.000 Mitarbeiter künftig in Schwarmorganisation eingebunden sein. Zwar ist Schwarm noch keine Holokratie. Und ein Chef ohne Krawatte und in Jeans, wie Dieter Zetsche sich inszeniert, noch keine Abkehr von der Hierarchie. Doch der Stuttgarter Autobauer macht eines deutlich: Digitalisierung und Elektrifizierung sind nicht mit herkömmlicher Arbeitsweise zu haben. Personalvorstand Wilfried Porth sagt dann der dpa Sätze wie: „Wer sich mit diesen Themen beschäftigt, stellt fest: Da brauche ich an einigen Stellen andere Entscheidungsprozesse, damit man schneller wird.“ Dabei gehe es bei Daimler um recht simple Dinge wie Reisegenehmigungen. Statt mehrerer Hierarchien seien nur noch der Reisende selbst und der direkte Vorgesetzte beteiligt. Dieses Prinzip – weniger Unterschriften und weniger Genehmigungen – diskutiert der Konzern jetzt auch für andere Prozesse.