Zurück zu altem Glanz in China und anderswo

Letzten Sommer konnte Carlos Tavares, Chef der PSA Group, den Investoren gute Nachrichten verkünden: Die deutsche Tochter Opel hatte in der ersten Jahreshälfte 2018 Gewinn gemacht – das war dem Unternehmen unter dem GM-Dach seit Jahrzehnten nicht gelungen. Es geht aber nicht nur um Opel: Vor Tavares liegen noch weitere Aufgaben, vor allem der Übergang zu emissionsarmen Antrieben und die Belebung des China-Geschäfts.

Mit Automotive News Europe Herausgeber Jason Stein, Mitherausgeber und Redakteur Luca Cifferi und Korrespondent Peter Sigal sprach Tavares darüber, wie er das bewerkstelligen will.

Seit dem Kauf von Opel durch PSA ist mehr als ein Jahr vergangen, und Sie konnten im ersten Halbjahr 2018 bereits Gewinne vermelden. Befinden Sie sich noch in der Phase der Kostensenkung und Umstrukturierung?

Wir sind immer noch dabei, den (PSA Turnaround) Plan umzusetzen. Die ersten Ergebnisse sind vielversprechend, was dem Opel-CEO Michael Lohscheller und seinem Team sowie den Opel-Mitarbeitern zu verdanken ist. Wir müssen aber noch eine Menge tun, um das betriebliche Spitzenniveau zu erreichen, das wir uns vorgenommen haben. Wenn wir die Vorgaben für 2020 einhalten und eine Gewinnmarge von sechs Prozent erreichen, dann können wir in Betracht ziehen, dass der Plan abgeschlossen ist.

Haben Sie im Hinblick auf die Jahresproduktion bei Opel den Breakeven erreicht?

Der Breakeven ist jetzt eine sechsstellige Zahl, keine siebenstellige. Das ist sehr positiv. Die Gewinnmarge von fünf Prozent, die wir im ersten Halbjahr vermeldet haben, war ein gutes Ergebnis, aber wir müssen weiterhin daran arbeiten, eine Kostenstruktur zu etablieren, die uns beinahe automatisch wiederkehrende Gewinne ermöglicht. Außerdem arbeiten wir immer noch daran, unseren Vertriebskanal-Mix zu verbessern. Einige der „giftigen“ Kanäle sind wir bereits losgeworden, aber anstatt nur diesen oder jenen Kanal zu schließen, geht es vor allem darum, den Absatzmix so zu gestalten, dass der Gewinntopf größer wird. Manchmal kann man selbst mit giftigen Kanälen wie Mietwagen oder Flotten Geld verdienen.

Im vergangenen Jahr wurde bei Opel Personal abgebaut. Wie groß ist das Unternehmen jetzt? Zum Zeitpunkt der Übernahme durch PSA waren es 38.000 Beschäftigte. Wird diese Zahl sinken oder stabil bleiben?

Auf Grundlage der von uns getroffenen Entscheidungen liegt die Zahl der Mitarbeiter aktuell bei rund 32.000. Es gab Reduzierungen in Deutschland, Großbritannien und einigen anderen Teilen der Welt. Gleichzeitig müssen wir das aber auch mit den 50.000 Opel-Jobs vergleichen, die in den vergangenen 20 Jahren (unter GM) abgebaut wurden. Vor unserer Übernahme waren mehr als 19 Milliarden Dollar in roten Zahlen angehäuft worden, 50.000 Jobs wurden abgebaut und 2,2 Prozent Marktanteil in Europa wurden verloren. Eins ist klar: Wir schieben die Probleme nicht vor uns her, sondern versuchen sie zu lösen. Wenn Sie das nicht tun, dann werden Sie von den Problemen irgendwann überwältigt.

Sind Sie bei der Integration von Opel auf unerwartete Hürden gestoßen?

Überrascht waren wir von den ganzen rechtlichen Fragen der Mitbestimmung in Deutschland. Das gibt es in Frankreich nicht. Ich habe viele Verhandlungen mit meinen französischen Gewerkschaften geführt – das gegenseitige Vertrauen ist so groß, dass wir keine Papiere und keine Unterschriften brauchen. Wir müssen uns nur auf das Problem einigen, das gelöst werden muss, um die Leistung des Unternehmens zu steigern und dadurch die Mitarbeiter zu schützen. Die Mitbestimmung funktioniert gut in Deutschland, aber sie ist sehr technokratisch. Ich glaube nicht, dass sie besonders hilfreich ist, aber es ist nun mal so. Wir lernen.

PSA verbindet eine lange Geschichte mit Iran. Nun hat sich das Unternehmen dazu entschlossen, das Land zu verlassen, nachdem die USA aus dem Atomabkommen ausgestiegen sind und erneut Sanktionen verhängt haben. Ist das mit Kosten verbunden?

Nicht wesentlich, denn alles wurde bereits in der ersten Jahreshälfte verbucht. Bei Governance und Compliance ist eine klare Haltung erforderlich, also sind wir gegangen.

Die Elektrifizierungsstrategie von PSA bis 2022 ist sehr klar: Plug-in-Hybride in den mittleren und größeren Fahrzeugen sowie vollelektrische Optionen für die kleineren Modelle. Wie wollen Sie die Kunden davon überzeugen, teure Plug-in-Hybride zu kaufen?

Ich wiederhole mich wie eine Platte, die einen Sprung hat: Nachhaltige, saubere Mobilität kostet einfach mehr – das ist wie bei Bio-Lebensmitteln. Aber wir glauben, dass Plug-in-Hybride das Beste zweier Welten verbinden und damit die Bewegungsfreiheit der Kunden sicherstellen. Der DS 7 Crossback E-Tense hat 300 PS und ist in Sachen Beschleunigung und Fahrbarkeit überragend. Gleichzeitig bietet er 50 Kilometer rein elektrische Reichweite, um beispielsweise auf dem städtischen Ring und in der Innenstadt zu fahren. Am blauen Licht der Außenspiegel können Sie sogar von außen sehen, wenn das Fahrzeug im vollelektrischen Modus fährt. Es ist wirklich ein fantastisches Fahrzeug, aber es kostet rund 10.000 bis 15.000 Euro mehr als ein Auto mit konventionellem Verbrenner. Das ist der Preis, den man für diesen Komfort und diese Annehmlichkeiten bezahlen muss.

Unter Einbeziehung der Plug-in-Hybride und Elektroautos: Werden Sie Probleme haben, die ab 2020 in der EU geltenden CO2-Werte einzuhalten?

Wir haben im Unternehmen ein CO2-Komitee, das sich jeden Monat trifft – wir beobachten das sehr genau. Der große Gorilla im Raum ist die Frage, wie der Diesel-Mix im Jahr 2020 aussehen wird, denn der Diesel bleibt das beste Instrument zur Senkung der Emissionen. Er ist bezahlbar, hat sehr gute Fahreigenschaften und ist CO2-effizient. Aber angesichts der Nachrichten zu kommenden Diesel-Fahrverboten in Städten wissen wir nicht, wie tief der Marktanteil bis 2020 sinken wird. Wir haben einen Plan, mit dem wir die Ziele auch dann erreichen, wenn der Diesel-Mix auf zehn Prozent sinkt, ohne dass wir mehr als sieben Prozent Elektroauto-Anteil brauchen. Wenn Sie 50 Prozent Elektroautos verkaufen wollen, um die CO2-Ziele zu erreichen, ist das schön, aber vielleicht nicht so profitabel, wie Sie sich wünschen. Und Sie brauchen ein sehr niedriges Diesel-Verkaufsniveau, um nicht einen Mix zu fördern, der über dem Marktniveau liegt.

Wie ist der aktuelle Stand der Erholung von PSA in China?

Wir sind noch nicht dort, wo wir hinwollen. Die Unbeständigkeit des Marktes, also die Geschwindigkeit der Marktentwicklung, durchkreuzt einige der Verbesserungen, die wir zusammen mit unseren Partnern umsetzen wollen. Wir müssen unseren Partnern klarmachen, dass wir schneller vorankommen müssen. Es geht um Disziplin und die Art und Weise, wie wir Vertrieb und Marketing managen. Sie verstehen das Schritt für Schritt, aber es war schwierig.

Was genau?

Wie man ein Vertriebsnetz managt und anreizt, um Ziele zu erreichen. Was ebenfalls vernachlässigt wurde, ist das Marken-Storytelling – nicht um die Probleme mit Geld zuzuschütten, sondern um relevant über die Marke zu sprechen. Das funktioniert nur, wenn man die Marke liebt. Und es funktioniert nicht, indem man nur Geld verteilt und Werbung kauft.

PSA gibt anteilsmäßig weniger für Forschung und Entwicklung aus als andere europäische Autohersteller. Bereiten Sie sich gründlich genug auf die Zukunft vor?

Auf dem Automobilsalon in Paris hatten wir den DS 3 Crossback, ein Premium-B-Segment-SUV mit vollelektrischer Variante, den Peugeot 508 als Limousine und Kombi mit Plug-in-Hybrid-Optionen, den Citroen C5 Aircross, der ebenfalls als Plug-in-Hybrid verfügbar ist, und Konzeptfahrzeuge wie den Peugeot E-Legend. Da fehlt nichts. Was schwer zu verstehen ist, und das ist vielleicht der Sweet Spot der PSA Group: Wir sind viel effizienter sind als viele unserer Wettbewerber.

Warum sind Sie der Einzige, der diese Ergebnisse erzielt?

Unser Marktanteil wächst und unsere Profitabilität übertrifft die Premium-Hersteller, weil wir jeden Tag für mehr Effizienz und Effektivität kämpfen. Schauen Sie sich den Autosalon in Paris an. 2014 haben wir dort doppelt so viel ausgegeben wie heute. Und fanden Sie unseren Stand diesmal billig oder minderwertig? Nein, wir geben unser Geld einfach nur umsichtig aus.

Wie haben Sie die Kosten reduziert? Weniger Teppiche, weniger Licht?

Weniger Pressekonferenzen, die sind sowieso langweilig [lacht]. Acht Minuten für das Ego von Auto-Vorständen. Weniger Pressekonferenzen, mehr Roundtables. Wir prüfen jede Ausgabe – das Catering, die Räume, die jetzt kleiner sind, aber besser genutzt werden. Unsere Standardeinstellung zu Automessen ist, dass wir nicht hingehen. Die Marken-CEOs müssen erklären, warum eine Teilnahme sinnvoll ist und wo der Return on Investment liegt. Nachher müssen sie berichten und erklären, ob sie ihre Ziele erreicht haben.

Manche Automobilallianzen wie DaimlerChrysler wurden geschlossen und sind zerbrochen, andere sind seit vielen Jahren erfolgreich, wie etwa die Renault-Nissan Allianz. Wird es eine weitere Konsolidierung der Automobilindustrie geben, und ist PSA offen für eine weitere Allianz oder Fusion?

Wir verdienen viel Geld und unsere Nettoverschuldung ist sehr gut, daher müssen wir natürlich auf jede Möglichkeit achten. Einige dieser Möglichkeiten werden sich in Europa aus den CO2-Vorgaben für 2030 ergeben, vor allem wenn die Emissionsziele wirklich unerreichbar sind.

Ein Autohersteller, dem die Technologien fehlen, um strengere Emissionsstandards zu erreichen, ist also verwundbar?

Auf jeden Fall, und das ist ein Problem für Regierungen. Wenn Sie ein Unternehmen, das die Vorgaben nicht erfüllt, mit Strafen in die Knie zwingen wollen, was passiert dann wohl? Dann werden die Investoren aktiv, dann wird es eine Umstrukturierung geben. Und dann kommen andere Player, die noch mehr umstrukturieren werden. Es geht um die Frage, welche Art von Automobilindustrie gewünscht ist.

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