„Wir integrieren Start-up-Elemente“

Im 5. Stock brennt noch Licht. Karlheinz Blessing ist gerade aus Berlin in sein Wolfsburger Büro zurückgekommen. In der Hauptstadt hat sich der VW-Vorstand für Personal, Organisation und IT über Start-ups aus dem Personalbereich informiert. Er wollte wissen, wie andere Unternehmen Transformationsprozesse bewältigen. Davon stehen der Automobilindustrie einige bevor.

Herr Blessing, Elektromobilität, Digitalisierung, autonomes Fahren, Mobilitätsdienstleistungen, Sharing, branchenfremde Wettbewerber – was bedeutet das für die Arbeits­welt von VW?

Die Arbeitswelt in der Automobil­industrie und damit auch bei Volkswagen wird sich erheblich verändern. Aber der Wandel kommt nicht schlagartig. Deshalb bleibt uns Zeit, uns auf den Technologiewandel einzustellen und die Transformation sinnvoll und sozial fair zu gestalten. Damit haben wir bereits begonnen.

Die Elektromobilität wird als große Gefahr für die Arbeitsplätze in der Produktion gesehen – wie reagieren Sie darauf?

Wie wirkt sich die Digitalisierung auf Produktion und Produkt aus?

Es wird Tätigkeiten geben, bei denen der Mensch von Robotern unterstützt wird. Er kann dann produktiver und gesundheitsschonender ­arbeiten. Es wird auch Aufgaben geben, die man komplett Maschinen oder Programmen überlässt. Aber auch hier gilt: Es wird keinen großen Knall geben, vielmehr erleben wir einen Prozess, den wir gestalten können – vorausgesetzt, wir fangen frühzeitig damit an. Das tun wir. Und wir sollten nicht vergessen, dass Digitalisierung auch neue Aufgaben und Arbeitsplätze schafft. Beispielsweise werden Software-Experten neue Programme entwickeln. Facharbeiter werden sich stärker auf Instandhaltung und Kontrolle von Maschinen und Prozessen konzentrieren. Mit Blick auf das Produkt: Neue Funktionen im Fahrzeug ermöglichen neue Dienstleistungen, neue Geschäftsfelder. Und das schafft Arbeitsplätze.

Wie werden sich die Qualifikationsanforderungen ändern?

Industrie 4.0 wird helfen, ergonomisch ungünstige, körperlich anstrengende und monotone Arbeiten zu ersetzen. Zugleich wird der Anteil qualifizierter Tätigkeiten weiter steigen. Zunehmend gefragt sind Mitarbeiter mit Kenntnissen in Elektronik, Batterietechnik, Programmierung oder Software-Entwicklung. Das stellt hohe Anforderungen an die Aus- und Weiterbildung. Damit die Transformation gelingt, müssen die Beschäftigten veränderungsbereit sein, und das Unternehmen muss für die pass­genaue Qualifizierung sorgen.

In den nächsten Jahren wollen Sie 1000 IT-Stellen aufbauen. Wie wollen Sie das trotz des Fachkräftemangels in dem Bereich schaffen?

Wir haben in den vergangenen ­Monaten bereits hoch spezialisierte Quereinsteiger aus verschiedenen Branchen und Ländern eingestellt. Volkswagen ist für sie hoch attraktiv, denn wir bieten vielfältige und interessante Aufgaben, internationale Zusammenarbeit, agiles Arbeiten in schnellen, kreativen Teams und modernste Technologie. Und im Personalbereich haben wir den Anspruch, ein Aushängeschild der Digitalisierung zu werden. Über uns läuft ja der Erstkontakt, und den wollen wir schnell und unkompliziert ermöglichen.

Passen die benötigten IT-Experten in die klassischen Arbeitsstrukturen der Automobilindustrie?

Diese Spezialisten möchten vernetzter arbeiten und in flacheren Hierarchien, als das in der Autoindustrie bisher üblich war. Deshalb haben wir viele Veränderungen in Gang gesetzt. Wir haben neue Arbeitsweisen nicht nur in unseren IT-Labs etabliert, sondern ebenso in der neuen IT-City. Dort haben wir Bereiche, in denen agil und beispielsweise nach der Scrum-Methode gearbeitet wird. Das Beispiel macht Schule: Auch ­außerhalb der IT gibt es inzwischen Bereiche, die im normalen Tages­geschäft agil arbeiten.

Welche Rolle haben Führungskräfte in dieser Welt?

Führungskräfte sind dort vor allemCoaches und Enabler, die die Vo­raussetzungen dafür schaffen, dass ihr Team effizient arbeitet und Talente sich entwickeln können. Deshalb sitzen die Führungskräfte auch mitten in dem Team, das sie leiten.

Bei der Führungskräfteauswahl ­haben Sie die Assessment-Center abgeschafft. Wie gehen Sie nun vor?

Wir testen die Kandidaten in der Realität. Wir geben ihnen befristet neue Aufgaben oder Funktionen und holen anschließend ein 360- Grad-Feedback ein von allen, die mit dem Kandidaten zusammen­gearbeitet haben. Für uns ist wichtig, wie er – oder sie – führt: Bindet er sein Team ein, holt er Feedback ein, coacht er sein Team gut, ist er ein Enabler? Gerade der Millenniumsgeneration sind solche Führungsqualitäten wichtig. Es reicht heute nicht mehr aus, einen Kandidaten ausschließlich am Erfolg zu messen. Der könnte ja auch durch günstige Umstände zustande gekommen sein.

Technikgetriebene Unternehmen haben tendenziell besonders niedrige Frauenanteile im Management. Wie wollen Sie das ändern?

Wir wollen mehr Frauen im Top-management. Bei Neueinstellungen erreichen wir schon 30 Prozent Frauen – das entspricht der Absolventinnenquote in den für uns wichtigen Fachrichtungen. Doch je höher die Position, desto geringer wird ihr Anteil. Deshalb schaffen wir Voraussetzungen dafür, dass sich mehr Kandidatinnen für den Einstieg ins Management qualifizieren können. Wir sorgen für bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, und wir richten eine „Fast Lane“ ein, auf der sich Frauen ­notwendiges Erfahrungswissen schneller aneignen können. Aber wenn es um die Berufung geht, entscheidet bei Frauen und Männern immer die Leistung.

Sie haben sich heute über Start-ups informiert. Start-ups gelten oft als Heilsbringer und die ihnen zugeschriebenen Stärken wie Kreativität, Aggressivität, Agilität, Risikobereitschaft und hohes Tempo als Erfolgsgaranten. Lässt sich das eins zu eins auf die Automobilindustrie übertragen, in der etwa Sicherheit eine große Rolle spielt?

Nein, das funktioniert nicht. Bei der Produktion eines Autos braucht man industrielle Prozesse. Es gibt Aufgaben, da wäre agiles Arbeiten sogar kontraproduktiv. Aber wir ­integrieren Start-up-Elemente dort, wo es sinnvoll ist. Den einen Pol bilden unsere IT-Labs, in denen wir sehr viel Start-up-Kultur umsetzen, den anderen bildet die klassische Automobilproduktion. Dazwischen gibt es viele Mischformen. Wichtig ist, dass wir eine einheitliche Or­ganisation bleiben, auch wenn die Entwicklung von Software und klassischer Automobilhardware sehr verschieden abläuft. Denn es kommt immer darauf an, dass alle Disziplinen das Fahrzeug gemeinsam entwickeln.

Haben Sie schon Erfahrung mit agilen Arbeitsweisen außerhalb der IT?

Ja. Ein Beispiel dazu: Für unseren Mobilitätsdienstleister Moia wurde innerhalb weniger Monate ein Transporter entwickelt. Dabei haben die Teams von Volkswagen Nutzfahrzeuge und des Werks Osnabrück sehr erfolgreich agil zusammengearbeitet. Ich sehe in dieser Methode noch großes Potenzial. Sie hilft uns, Segmentierung von Aufgaben und Koordinationsaufwand zu verringern und uns wieder stärker auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren.

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