"Wir hätten uns das auch anders gewünscht"

8.30 Uhr, Interview-Termin bei Jaguar Land Rover (JLR) in Gaydon. Vorstandschef Ralf Speth hat an dem Morgen schon Testfahrten mit künftigen Modellen absolviert. Nun ist Speth bereit, über die Probleme im Haus zu sprechen. JLR muss sparen und zugleich investieren.

Herr Speth, nach fetten Jahren müssen Sie gerade viel Gegenwind aushalten. Welche Herausforderungen sind die größten in diesem Jahr – außer dem Brexit?

Die gesamte Automobilindustrie steht vor enormen Veränderungen, ob regulativ, wirtschaftlich, geopolitisch oder technologisch. All das muss finanziert werden. Wir arbeiten längst daran. Seit 2018 läuft das auf Profit und Cash fokussierte Verbesserungsprogramm "Charge". Wir reduzieren Investitionen und Aufwendungen, nehmen Komplexität heraus und straffen in vielen Bereichen. Wir packen überall da an, wo man die Wirtschaftlichkeit kurzfristig verbessern kann. Darüber hinaus setzten wir zusätzlich das Programm "Accelerate" zur systemischen und strategischen Effizienzsteigerung um.

Hinzu kommt der Jobabbau.

Das ist das Schwierigste. Auch deshalb haben wir frühzeitig damit begonnen. 2018/2019 trennten wir uns von 2500 Zeitarbeitskräften, und zu Beginn des Jahres starteten wir ein freiwilliges Abfindungsprogramm, das von 2500 Mitarbeitern angenommen wurde. Diese Maßnahmen waren bis Ende März abgeschlossen, sodass wir das neue Fiskaljahr ab 1. April mit einer schlankeren Organisa­tion beginnen konnten. Wir wissen genau, was wir tun.

Die Kosteneinsparungen sollen sich nach unseren Informationen auf 2,5 Milliarden Euro belaufen…

Das ist eine interessante Zahl. Wir sind "on Track".

Das klingt nach "mindestens"…

Ja, mindestens. Gehen Sie davon aus, dass wir ambitionierte Ziele setzen.

Was ist denn das Problem in dieser Situation?

Erstens investieren wir enorm in ACES, das heißt autonomes Fahren, Vernetzung, Elektrifizierung und geteilte Mobilität. Zweitens erneuern und erweitern wir unser Produktportfolio. Drittens optimieren wir alle Verbrennungs­motoren, um auch künftig herausragende Produkte für unsere ­Kunden bieten zu können. Vor dem Hintergrund der aktuellen He­rausforderungen ist das nicht einfach. Wir hätten uns das auch anders gewünscht.

Sie haben Absatzeinbußen bei Dieseln und schweren V8-Motoren. Stellen Sie Ihre Antriebspolitik auch mal infrage?

Nein, überhaupt nicht. Ich glaube, dass wir den Modularmix weiterhin brauchen. Laut Vorhersage der Prognoseinstitute erwarten wir bis 2025 einen weltweiten Anteil von 20 bis 30 Prozent an elektri­fizierten Fahrzeugen. Wenn Sie diese Zahl umdrehen, bedeutet das, dass global weiterhin 70 bis 80Prozent aller Fahrzeuge mit herkömmlichen Motoren ausgestattet sein werden. Lassen Sie mich hier noch eine Lanze brechen für den modernen Diesel, der absolut CO2-effizient und sauber ist.

Elektromobilität spielt beim Käufer noch keine Rolle. Warum?

Weil einerseits die Anschaffung noch zu teuer ist und andererseits die Infrastruktur noch zu unbequem und unzuverlässig. Aktuell sind deshalb Elektroautos eher für die Leute mit dem größeren Geldbeutel geeignet.

Der Jaguar I-Pace – er kostet mindestens 78.000 Euro – wurde viel gelobt, aber in Deutschland hat erkaum Sichtbarkeit. Schmerzt Sie das?

Der I-Pace hat weltweit sehr viele renommierte Auszeichnungen erhalten, so den Car of the Year in China, Norwegen, der Schweiz, aber auch in Deutschland – und kürzlich sogar den European Car of the Year Award. In der Tat ist die deutsche, aber auch die globale Verfügbarkeit angespannt.

Warum?

Bei Elektrofahrzeugen stellt sich mir nicht die Frage, wie viele ­Autos ich produzieren, sondern wie viele Batterien ich einkaufen kann. Die Nachfrage nach Batterien im Markt ist derartig groß, dass für die nächsten Jahre die Liefer­fähigkeit schlicht limitiert sein wird. Und entgegen anderer Meinungen erwarte ich – zumindest in den nächsten zwei bis drei Jahren – weiter steigende Preise für Batterien. Wir investieren deshalb bereits in ein Batteriewerk in Birmingham und in eine EDU-Fertigung in Wolverhampton.

Es gibt einen Trend zu Koopera­tionen und Allianzen im Markt.Jaguar Land Rover macht dagegen vieles allein. Müssen Sie hier Ihre Meinung überprüfen?

Ich bin nicht beratungsresistent. Aber die klassischen Übernahmen und Fusionen in der Automobil­industrie werden meiner Meinung nach überschätzt. Es gibt nur ­wenige Beispiele für langfristige, echte Win-win-Situationen zwischen gleichwertigen Partnern. Wegen der künftig stärker technologiegetriebenen Ausrichtung der Fahrzeuge konzentrieren wir uns auf Kooperationen im IT- und Mobilitätsbereich. Wir arbeiten mit Waymo, der Nummer eins beim autonomen Fahren, und in China mit den führenden Mobilitäts- und Telecom-Partnern. Zudem greifen wir mit anderen Auto­herstellern in vielen Bereichen auf dieselben Zulieferer zurück.

Fusionen werden überschätzt, weil einer immer der Verlierer ist?

Hier im Heritage-Center in Gaydon sehen Sie fantastische Fahrzeuge und Marken, die heute aus dem Straßenverkehr verschwunden sind. Viele davon haben in den letzten Minuten ihres Daseins versucht, durch Badge-Engineering und Rebranding ihr Überleben zu sichern. Rückblickend ist in der Regel der Gewinner immer das größere, übernehmende oder plattformgebende Unternehmen. Der schwächere Partner muss Kompromisse eingehen.

Sie planen im Rahmen Ihres Kostenprogramms eine Reduk­tion der Modellvarianten. Wie ist die Strategie?

Um alle vermeintlichen Anforderungen und Wünsche im Markt zu bedienen, haben sich in den vergangenen Jahren die Modellvarianten teils astronomisch ausgedehnt. Die Angebote werden aber nicht alle genutzt. Daher ­gehen wir mit Pareto durch alle Elemente des Fahrzeugs in bester Absicht, den Kunden die Wahlmöglichkeiten zu bieten, die sie wirklich wollen und die ökonomisch Sinn machen.

Sie sagten einmal, der Tag, an dem der Defender eingestellt wurde, war der traurigste in Ihrem Berufsleben. Also müsste 2019 ja der schönste Tag folgen, denn der neue Defender startet die Produktion.

Die Defender-Fahrer sind eine große, eingeschworene Familie. Man grüßt sich beim Fahren, winkt und lächelt. Der neue Defender wird ein wahrer Nachfolger sein: zeitgerecht, modern, "Above and Beyond", "The best 4x4 by far". Er wird sensationell. Ikonische Design­elemente werden übernommen und in eine moderne Architektur überführt. Der neue Defender wird ein Defender von heute für morgen sein.

Ab 2020 soll der neue Defender zuhaben sein. Doch es heißt, die Vorbereitungen zum Produktionsstart verlaufen schwierig.

Uns war bewusst, dass es kein einfacher Anlauf wird, den Defender fortzuführen. Jeder Anlauf eines Fahrzeugs ist schwierig. Die Messlatte für den Nachfolger einer Ikone liegt aber besonders hoch.

Hätten Sie ihn nicht viel früher bringen müssen?

Sicher hätte ich lieber nahtlos ­sofort den Neuen gelauncht. Aber ein neuer Defender muss sich ­seiner Community, seiner Fangemeinde stellen. Es ist besser, sich eine Auszeit zu nehmen, ­damit der Neue auch die richtige Produktsubstanz, Spezifizierung und die richtigen Eigenschaften bietet. Und das wird er.

Was wird die Stückzahl im ersten Jahr sein?

Wir werden eine gute Nachfrage sehen.

Letzte Frage, Herr Speth: Laut Medienberichten prüft der Eigentümer Tata strategische Optionen – bis hin zu einem Anteilsverkauf von Jaguar Land Rover. Gibt es schon Gespräche?

Da müssten Sie eigentlich den Aufsichtsrat von Tata Sons fragen. Was ich Ihnen aber sagen kann: Es steht außer Frage, dass vonseiten Tatas die volle Unterstützung ­gegenüber Jaguar Land Rover gegeben ist. Der Tata-Konzern und Ratan Tata persönlich sind Jaguar Land Rover sehr verbunden.

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