Warum Porsche so erfolgreich ist

Volkswagen-Chef Matthias Müller war sichtlich erleichtert, als er die Bilanz des Konzerns für 2016 präsentierte. Es war nicht das Horrorjahr, das viele vorhergesagt hatten. Stattdessen konnte Müller nach Abzug der Belastungen aus der Dieselaffäre einen Gewinn von mehr als sieben Milliarden Euro verkünden.

Was im Aufatmen unterging: Mit einem Gewinn von knapp vier Milliarden Euro und einer Rendite von 17,4 Prozent bei einem Absatz von nur 238.000 Fahrzeugen steuerte neben Audi die Tochter Porsche den Löwenanteil bei. Porsche ist längst zur Lebensversicherung des Volkswagen-Konzerns geworden. Keine andere Marke aus dem Wolfsburger Imperium ist derart profitabel.

VW schafft bei fast sechs Millionen Auslieferungen nicht halb so viel Gewinn wie die Schwaben. Ohne das Geld aus Stuttgart wäre der Spielraum in der Krise deutlich kleiner und fraglich, ob der Konzern die großen Investitionen in die Zukunft überhaupt stemmen könnte. Der Erfolg von Porsche hat dabei viele Gründe.

Als Oliver Blume am 1. Oktober 2015 Nachfolger von Matthias Müller an der Spitze von Porsche wurde, galt er als vielversprechendes Talent aus der Konzernschmiede. Schließlich hatte er als Produktionschef den Anlauf des Erfolgs-SUV Macan im Leipziger Werk bravourös gemeistert. Doch der 48-Jährige hat sich auch an der Spitze des Vorstands bewährt. Er hat eine klare Strategie vor Augen und führt das Unternehmen in einer lockeren und verbindlichen Art, die ihn zum Vorzeige-Manager einer neuen Generation macht.

Große Absatzsprünge wie mit dem Macan werden in den nächsten Jahren nicht zu schaffen sein. Doch als Freizeit-Ausdauersportler weiß Oliver Blume, dass es darauf nicht ankommt. Wertschaffendes Wachstum heißt daher sein Credo. Wichtiger als Absatzsprünge sind eine gute Rendite und sichere Arbeitsplätze. Zum ersten Mal zeigt sich Blumes Handschrift bei der Bilanz des Jahres 2016 mit einer sagenhaften Marge. Gast im Vorstand des VW-Konzerns ist er bereits. Es dürfte nur eine Frage der Zeit sein, bis er in der Wolfsburger Vorstandsriege offiziell einen Sitz erhält. Und das muss nicht das Ende der Karriereleiter sein.

Mit Blume traten in der Folge auch andere Vorstände wie Produktionschef Albrecht Reimold, Vertriebschef Detlev von Platen, Personalchef Andreas Haffner oder Entwicklungschef Michael Steiner ihre neuen Posten an. Sie setzten sich wenig später zusammen, um Porsche voranzubringen. "Wir haben das Unternehmen schon noch mal anders aufgestellt", sagt Blume.

Wie gut das Team harmoniert, war beim Porsche-Grand-Prix in Stuttgart im vergangenen Jahr zu sehen. Sämtliche Vorstände saßen mit ihren Frauen an einem Tisch der VIP-Lounge. Es wurde viel geredet und vor allem viel gelacht. Es ist eine neue Generation von Managern, die nur ein geringer Altersunterschied trennt und die offenbar auch abseits der Schreibtische in den Vorstandsbüros gut miteinander auskommen.

Die gute Stimmung schlägt aufs ganze Unternehmen durch. Es geht deutlich entspannter zu als unter Matthias Müller, der aus seiner oftmals schlechten Laune selten einen Hehl machte.

Porsche-Chef Oliver Blume ist kein Schwabe. Doch an seine neue Heimat hat sich der gebürtige Braunschweiger hervorragend angepasst. Nach Ausbruch der Dieselkrise in Wolfsburg holte Blume seine Vorstandskollegen zu sich. Die Vorgabe: Was würden wir machen, wenn wir bei Porsche eine richtige Krise hätten? Alle Geschäftsbereiche wurden auf mögliche Einsparungen hin durchforstet – vom Materialeinkauf bis hin zur Organisation. Die Kosten für Zukunftsthemen wie das erste Elektromodell Mission E, die Digitalisierung oder neue Produkte wie der Panamera Sport Turismo wurden gedeckelt. An anderen Stellen wurde gar der Rotstift angesetzt. "Fixkosten dürfen keine Fixkosten sein", sagt Finanzchef Lutz Meschke. Dies bedeutet, dass der Finanzplan für jeden Bereich vorsieht, am Ende des Jahres notfalls auch 20 bis 30 Prozent einsparen zu können.

Kosteneffizienz auf der einen, Produktivitätssteigerung auf der anderen Seite: Trotz der beengtenVerhältnisse in Zuffenhausen, wo das Band sogar über eine Straße von einem Gebäude zum anderen geführt werden muss, hat das Unternehmen den Ausstoß an Autos kontinuierlich gesteigert. 2015 verließen in Zuffenhausen pro Tag 200 Zweisitzer das Band, Ende 2016 waren es bereits 240. Indiesem Jahr könnten es laut Produktionsvorstand Albrecht Reimold sogar 250 Einheiten sein. Erreicht werde dies durch organisatorische und technologische Verbesserungen. Das Versprechen: Auf die Mitarbeiter hat dies keine negativen Auswirkungen. Niemand muss deswegen schneller laufen oder stärker belastet werden.

Sie nennen es das "Prinzip Porsche". Dahinter steckt die gekonnte Verknüpfung von Werten, die auf die Marke einzahlen. Das Fundament bildet die Tradition, die auf dem legendären Satz von Ferry Porsche basiert: "Am Anfang schaute ich mich um, konnte aber den Wagen, von dem ich träumte, nicht finden: einen kleinen, leichten Sportwagen, der die Energie effizient nutzt. Also beschloss ich, ihn mir selbst zu bauen." Diesen Mythos, den vor allem der 911er bis heute verkörpert, wird sorgsam gepflegt. Drumherum gesellen sich weitere Leitlinien wie außergewöhnliches Design und Exklusivität, aber auch Alltagstauglichkeit und Funktionalität sowie die Leistung auf der Straße. "Einen Porsche muss man haben wollen", sagt Blume. Anders als früher achtet das Unternehmen aber auch darauf, nicht elitär zu wirken. Die soziale Akzeptanz ist zu einer wichtigen Komponente der Firmenphilosophie geworden. Im Interbrand-Ranking der wertvollsten Marken weltweit liegt Porsche 2016 auf Platz 50 – und damit etwa vor -Siemens und Sony.

Auf der Bilanzpressekonferenz ließ Oliver Blume keinen Zweifel aufkommen: Die Sportwagen-Ikone 911 bleibt das Herzstück des Porsche-Portfolios. Bei der Marge trifft dies in jedem Fall zu. Mit Sondereditionen wie dem limitierten R und teuren Ausstattungspaketen dürfte der 911er nach wie vor einen Löwenanteil zum Gewinn beisteuern.

Doch schaut man auf die Absatzstatistik, ist Porsche mittlerweile mehr Gelände- als Sportwagenbauer. Während der Porsche 911 im vergangenen Jahr knapp 33.000 Abnehmer fand, kamen Macan und Cayenne auf rund 166.000 verkaufte Einheiten – gut zwei Drittel des gesamten Absatzes.

Die SUVs sind das Rückgrat des Unternehmens geworden. Wenn Oliver Blume von -einem Produktfeuerwerk in den kommenden Jahren spricht, meint er damit sicher auch neue Varianten der Geländewagen wie etwa ein Cayenne-Crossover. Dabei gilt es, den Spagat zwischen alltagstauglichen Modellen wie Panamera und Macan sowie renntauglichen Sportwagen zu meistern.

Mit Uwe Hück hat Porsche -einen der stärksten und unkonventionellsten Betriebsräte der Autobranche. Während in den vergangenen Jahrzehnten viele Vorstände kamen und gingen, blieb Hück eine verlässlich Kon-stante. Für Porsche ein Glücksfall, denn er kennt das Unternehmen wie kein anderer.

Anders als seinem Kollegen Bernd Osterloh in Wolfsburg gehtes ihm jedoch nicht darum, historische Privilegien der Mitarbeiter zu verteidigen. Sein Leitspruch: Nur mit Gewinnen -können wir das Soziale verteidigen. Dafür mutet er den Mitarbeitern durchaus etwas zu – etwa wenn esum einen finanziellen Beitrag für Zukunftsprojekte oder um Produktivitätssteigerungen geht. Hück ist es zu verdanken, dass derMissionE am Stammsitz in Zuffenhausen gebaut wird und nicht -etwa in -Leipzig oder an einem anderen Konzern-Standort.

166.000 Bewerbungen haben die Personaler von Porsche im vergangenen Jahr auf den Tisch bekommen. Als Arbeitgeber zählt der Sportwagenbauer zu den attraktivsten in Deutschland – wenn nicht gar weltweit. Dies liegt auch an zahlreichen Wohlfühlpaketen wie etwa der Möglichkeit, seine Arbeitszeit je nach Lebensphasen unterschiedlich zu gestalten. Gerade angesichts der Herausforderungen durch die Digitalisierung kommt es mehr denn je darauf an, die besten Köpfe ins Unternehmen zu holen. Und bei Porsche stehen sie sogar Schlange.

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