"Nur lokale Player sind langfristig erfolgreich"

Herr Zipse, Sie sind seit Mitte 2015 Produktionsvorstand von BMW. Mit welchen Zielen sind Sie damals angetreten?

Wir entwickeln das Produktionssystem kontinuierlich weiter. Dazu gehört auch, dass wir die strategischen Schwerpunkte und Ziele immer wieder anpassen. Ein wichtiges strategisches Element ist, dass wir eine ausgeglichene weltweite Wertschöpfungsverteilung anstreben. Es geht dabei erstens um eine marktnahe Versorgung, zweitens um die Erfüllung regionaler Anforderungen und drittens um die Vermeidung von Zollnachteilen. Wir sind auch überzeugt, dass man in einigen Regionen ein lokaler Player sein muss, um langfristig in einem Markt erfolgreich zu sein.

Welches sind die nächsten Schritte im globalen Standortnetz?

Aktuell erweitern wir die Kapazitäten unseres Standortes in China. Wir haben dort weitere Modelle angekündigt. Hinzu kommt der Bau des Werkes in Mexiko, in dem wir 2019 mit der Produktion beginnen wollen. Darüber hinaus richten wir die Werke künftig nach Fahrzeug-Architekturen aus. Wir werden an den Standorten entweder die Frontantriebs- oder Heckantriebsarchitektur produzieren.

Was genau ist der Vorteil, wenn man Werke nach Architekturen ausrichtet?

Es gibt zunächst einen deutlichen Produktivitätsvorteil indem die Komplexität reduziert wird. Ein wichtiges Kernelement unserer Produktionsphilosophie ist, dass wir alle Fahrzeugmodelle eines Werkes über ein Montageband laufen lassen, um flexibel auf Markt- und Kundenwünsche reagieren zu können. Würden wir zwei Architekturen gleichzeitig produzieren, was übrigens durchaus möglich ist, würde das zu erheblich mehr Komplexität und einem höheren logistischen Aufwand führen. Es ist also im Wesentlichen ein Effizienzkriterium.

Wann soll die Ausrichtung nach Architekturen abgeschlossen sein?

Mit dem Anlauf der nächsten Fahrzeuggeneration des Dreiers wird dieser Umsetzungsprozess abgeschlossen sein. Unser südafrikanisches Werk wird übrigens zukünftig anstatt des Dreiers den X3 bauen. Dieses Modell werden wir also dann neben Spartanburg auch in Rosslyn produzieren.

Das Werk in Spartanburg ist volumenmäßig das größte Werk und produziert an der Kapazitätsgrenze. Ist eine Ausweitung oder Kooperation geplant?

Kooperationspartner sind ein fester Bestandteil unseres Produktionssystems, ob das die Firma Magna in Graz oder Nedcar für MINI ist. Für Spartanburg ist aber keine Kooperation geplant. Wir haben dort eine Kapazitätserweiterung für dieses Jahr bereits umgesetzt. Das Werk wird nochmals etwa zehn Prozent mehr Fahrzeuge produzieren können.

Durch bauliche Erweiterung?

Zunächst geht es um punktuelle Investitionen für eine Kapazitätserweiterung, aber auch um die Einführung erweiterter Arbeitszeitmodelle und eine Reduzierung der Taktzeit. Wichtig ist, dass auch die Kapazität bei den Lieferanten erhöht werden muss, denn bei diesen findet bis zu 80 Prozent der Wertschöpfung statt. Das ist in der Regel der größere Aufwand.

Also ist Ihre langfristige Strategie nicht Anbau, sondern Neubau in Mexiko?

Ab einer Größenordnung von ca. 400.000 Einheiten gibt es in der Produktion keine nennenswerten Skaleneffekte mehr. Daher macht es dann aus unserer Sicht mehr Sinn, ernsthaft über einen neuen Standort nachzudenken. Die Entscheidung für das Werk in Mexiko ist vor diesem Hintergrund gefallen. Darüber hinaus erreichen wir andere Faktorkosten und - was eigentlich noch viel wichtiger ist - Mexiko hat Freihandelsabkommen mit vielen Regionen der Welt, die andere Länder heute nicht aufweisen können.

Mexiko liefert für USA und Europa?

Ja, die Autos, die in Mexiko produziert werden, gehen in den weltweiten Vertrieb.

Stichwort Smart Factory: Was strebt BMW hier an?

Die Digitalisierung, die Sie hier ansprechen, bietet die Chance, Komplexität in der Produktion noch effizienter zu beherrschen. Die vereinzelt geäußerte Erwartungshaltung, dass durch die Digitalisierung eine grundlegend disruptive Veränderung der Produktion stattfindet teile ich nicht. Insofern müssen wir uns fragen: Welche Bedeutung hat die Digitalisierung wirklich für uns und was genau sollten wir tun? Nicht alles, was technisch möglich ist, macht auch Sinn.

Was sollten Sie tun?

Es gibt insgesamt vier Felder, die für uns von Bedeutung sind. Erstens das reine Datenmanagement, wie die Anbindung der Produktion an eine Cloud oder die intensive Nutzung von Data Analytics Methoden. Wir nutzen hier synergetisch die Infrastruktur, die wir für unsere Produkte aufbauen. Das zweite Feld ist Smart Logistics. Stellen Sie sich vor, wir hätten autonom fahrende Transportroboter, was ja technisch möglich ist. Dann könnte man die Anbindung der Teilelogistik an das Montageband deutlich anders gestalten.

Ist das noch Zukunftsmusik oder gibt es das schon?

Das ist schon sehr aktuell. Wir haben beispielsweise mit dem Fraunhofer-Institut einen Smart-Logistics Roboter als Prototypen gebaut und stabilisieren gerade die dahinterliegenden Steuerungsprozesse. Gerade für die Logistik sehen wir in der Digitalisierung noch große Potenziale, sowohl innerhalb der Fabrik als auch bei der Teileanlieferung.

Sie sagten, es seien vier Felder, die für die BMW-Produktion interessant sind. Welche sind die anderen zwei?

Auch kollaborative Robotersysteme sind für uns interessant, die den in der Montage beschäftigten Menschen körperlich anstrengende Tätigkeiten abnehmen. Und das vierte Feld ist der Einsatz additiver Fertigungsverfahren, wie zum Beispiel die Stereolithographie oder der 3D-Druck.

Inwieweit betreffen die Veränderungen auch die Zulieferer?

Es ist aus unserer Sicht ganz wichtig, dass unsere Zulieferer diese Veränderungen mitgehen. In unserer Betrachtungslogik haben wir einen 360 Grad-Ansatz. Ein Auto besteht ja aus 14.000 bis 20.000 Teilen. Insofern ist es für unser Produktionssystem sehr wichtig, die Supply Chain zu optimieren. Ein Schwerpunkt ist hier, dass wir die Schnittstellen, über die wir Informationen austauschen, festlegen und standardisieren.