„Ich habe meinen Rücktritt angeboten“

Jürgen Hubbert, einst im Daimler-Vorstand verantwortlich für die Sparte Mercedes-Benz Pkw, wurde oft als „Mister Mercedes“ tituliert. In die Amtszeit des heute 78-Jährigen fielen die M-Klasse, CLK und SLK – und 1997 der legendäre Elchtest, bei dem erst die A-Klasse kippte und im Nachgang der ganze Konzern zu kippen drohte.

Im Interview mit Michael Specht, der sich damals in der A-Klasse überschlug, blickt Hubbert zurück auf das Krisen-management vor 20 Jahren und die Nachwirkungen des Elchtests.

Herr Hubbert, waren der Elchtest und die Probleme mit der A-Klasse das größte Debakel in der Geschichte von Mercedes?

Zumindest in meiner Zeit gab es nichts Vergleichbares.

Wie kam es zur A-Klasse? Warum wollte Mercedes ins Kompaktsegment?

„Unsere Stückzahlen für die oberen Segmente zogen damals deutlich an. Ebenso die Marktentwicklung in den USA. Daher brauchten wir ein Kompaktmodell als Kompensationsmasse zur Erfüllung der Flottenverbrauchsvorschriften.

War die A-Klasse ursprünglich als Elektroauto gedacht?

Nein, das Thema kam erst mit Smart und Nicolas Hayek auf.

Waren weiche Reifenflanken der Grund für das Umkippen der A-Klasse?

Die Reifen haben im Grunde genommen eine untergeordnete Rolle gespielt. Das Problem war eher eine Kombination von Schwerpunktlage und Fahrwerkabstimmung in einer extremen Fahrsituation.

Kannten Sie eigentlich den Elchtest?

Wir haben wirklich alle Tests gemacht, alles, was man sich vorstellen kann. Aber den Elchtest, diesen Extremslalom bei hoher Geschwindigkeit, den kannten nicht nur wir nicht.

Haben sich Ihre Tester nach dem Debakel eigentlich auch mal Konkurrenzprodukte zur Brust genommen?

Selbstverständlich. Nicht zur Rechtfertigung, sondern zum besseren Verständnis.

Wann haben Sie erstmals vom Überschlag gehört?

Bei der Vorstellung des Maybach in Tokio. Dort erreichte uns während der Pressekonferenz die Nachricht aus Schweden.

Was dachten Sie in diesem Moment?

Ich dachte, das ist schlimm, weil wir Jahre in die Vorbereitung dieses Autos investiert haben. Dass es aber diese Dimension erreichen könnte und weltweite Reaktionen auslösen würde, hatte ich nicht für möglich gehalten.

Was geschah dann in Tokio?

Wir sind, anders als geplant, noch am selben Tag zurückgeflogen. Wir saßen in der 747 auf dem Boden, der Vorstand, der Bereichsvorstand, und haben diskutiert. Was ist die Ursache? Was kann man tun?

Konnten Sie die Nächte danach noch ruhig schlafen?

Nein, natürlich nicht. Da gehen einem zu viele Dinge durch den Kopf. Das eine ist die technische Lösung. Das zweite ist das Image der Marke. Das dritte ist die Familie. Sie müssen die Familie ja vorbereiten auf ein mögliches Ende der Karriere, mit allen sich daraus ergebenen Konsequenzen.

Was war in Ihrem Büro los?

Neben meinem Büro gab es ein Besprechungszimmer. Das haben wir für ein Krisen-Team umgestaltet.

Wie groß war das Team?

In der Spitze bis zu 30 Personen, meist aber sieben oder acht. Dazu gehörten Verantwortliche aus allen Bereichen: Entwicklung, Produktion, Materialwirtschaft. Von Anfang an hatten wir die Kommunikation dabei. Selbst Externe wie unsere damalige Werbeagentur Springer & Jacoby. Und nicht zu vergessen: Bosch, unser Lieferant für das ESP.

Wie viele Krisensitzungen gab es?

Viele, jeden Tag, über einen Monat lang.

Auch Nachtschichten?

Ja, natürlich. Die Sekretärinnen haben unsmit Essen und Trinken versorgt. Der Krisenraum war in den ersten Wochen so etwas wie unser Zuhause.

Management aus dem Pizza-Karton heraus?

So kann man das nennen.

Ging es in den Meetings mal lauter zu?

Nein, alle waren sich darüber einig: Hier geht es um die Zukunft der Marke. Da bringt Schreien gar nichts. Schließlich lebt die Marke Mercedes von Qualität und -Sicherheit. Das ist unsere DNA. Die stand auf dem Spiel.

Wie lautete Ihre Krisenstrategie?

Mit allen Wahrheiten an die Öffentlichkeit. Das war ein Schlüssel zum Erfolg.

Was bedeutete das?

Rückruf aller 17.000 produzierten A-Klasse-Pkw, Umrüstung auf ESP, Neustart mit ESP, serienmäßig. Damit waren wir die ersten im Kompaktsegment.

Was hat Konzernchef Jürgen Schrempp dazu gesagt?

Ich habe ihm erklärt, was unser Ziel ist. Das ging dann ziemlich heftig hin und her. Am Ende aber hat er gesagt: Machen! Entscheidungen mit der Tragweite brauchen die Zustimmung des Vorsitzenden.

Der heutige Daimler-Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche war damals Entwicklungschef. War sein Job aufgrund des Debakels gefährdet?

Nein, wir waren ein Team. Aber ich habe damals als verantwortlicher Vorstand meinen Rücktritt angeboten.

Wie hat Daimler-Chef Schrempp auf Ihr Angebot reagiert?

Seine Antwort war: Kommt nicht in Frage, bringt das Ding in Ordnung.

Welche Folgen hätte der Elchtest heute in Zeiten von Internet und Social Media?

Ich bin mir nicht sicher, ob man das heute noch mal schaffen würde. Mit Social Media kommen in der öffentlichen Diskussion Emotionen ins Spiel, die häufig die sachliche Information und Problemlösung erschweren.

Hat Mercedes einen Imageschaden davongetragen?

Am Anfang sicher, nach dem Wiederanlauf war das Image aber sogar besser als vor dem Elchtest. Das haben diverse Studien belegt.

Welche Bilanz ziehen Sie persönlich aus dem Elchtest?

Zweifellos hat der Elchtest dem ESP zum Durchbruch verholfen – und letztlich vielen Menschen das Leben gerettet. Im Nachhinein hatte das Ganze also durchaus auch sein Gutes.

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