Blick in die Kristallkugel

„Batterie-Produktion heute und morgen. Zu viele Hersteller und zu wenig Abnehmer“, „Automotive Value Chain 2025+“ und „A new breed of cars. Purpose-built electric vehicles for mobility on demand“. Das sind nur drei

Beispiele für Studien aus dem Frühjahr 2018, die Unternehmensberatungen für die Automobil­industrie erstellt haben. Drei von Dutzenden, die allein seit Jahres­beginn die Gegenwart, vor allem aber die Zukunft einer Branche im

Wandel beleuchten.

So haben die Berater von Berylls in ihrer Studie zur Elektromobilität ermittelt, dass „Batterieproduktion und Nachfrage noch für viele Jahre um bis zu 30 Prozent auseinanderklaffen“. Eine Marktkonsolidierung sei unausweichlich, „bereits 2025 werden China und die USA die übrigen Nationen zu Statisten auf diesem Markt abgestempelt haben.“ Ähnlich konkret beschreibt die Studie „Automotive Value Chain 2025 and beyond“ von Deloitte die Entwicklung der automobilen Wertschöpfungskette bis 2025 und darüber hinaus. Wenn Unternehmen sich an den Einschätzungen der Studie orientierten, so die Berater, dann seien ­Steigerungen bei den operativen Gewinnen „von bis zu 70 Prozent“ möglich.

Und die Studie „A new breed of cars. Purpose-built electric vehicles for mobility on demand“ von Roland Berger untersucht den Markt der „Spezialfahrzeuge für Mitfahrdienste“ und kommt zu dem Fazit, dass die weltweite Nachfrage nach solchen Mobilen „bis 2025 auf rund 2,5 Millionen Stück“ wachsen wird.

Studien sind ein wichtiges Werkzeug der Beratungsbranche – und ein integrales Investment für die Kundenbindung. Beraterteams sind über Monate damit beschäftigt, Daten zusammenzutragen, auszuwerten und in markante Schlussfolgerungen zu übersetzen. Dafür werden bis zu siebenstellige Summen ausgegeben.

Das ist nach Ansicht von Experten auch nötig, um die Auswirkungen wichtiger Trends wie etwa der Elektromobilität, der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung und des autonomen Fahrens abschätzen zu können – und in schlüssige Unternehmensstrategien zu kanalisieren. Gerade der Zeitraum zwischen 2025 und 2035 wird aus den verschiedensten Blickwinkeln von fast allen relevanten Beratungsagenturen in den Fokus gerückt. „In der Branche besteht eine einhellige Meinung über die Disrup­tion in der Automobilindustrie“, sagt Mathias Schatz, Head of Automotive Customer Experience des Beratungsunternehmens Capgemini Consulting. „Unterschiede in den Prognosen gibt es lediglich hinsichtlich der Geschwindigkeit der Veränderung. Ob aber eine Technologie im Bereich Elektromobilität nun den Durchbruch 2028 oder 2032 mit entsprechender Marktdurchdringung schafft, ist eher sekundär. Fakt ist, dass die ­Automobilbranche 2030 erheblich anders als heute aussehen wird.“

Auch Capgemini nutzt seit vielen Jahren aufwendig erstellte Studien in der Beratung. Zuletzt wurde die „Cars Online Trendstudie 2018“ vorgestellt, für die unter anderem 8000 Teilnehmer hinsichtlich ihrer Erfahrungen und Erwartungen an den automobilen Kundenservice befragt wurden. Kunden in der Gegenwart zu befragen, ist ein bewährtes Mittel in der Marktforschung. Wie aber gelingt es Beratern, dezidierte Szenarien für 2030 oder 2035 zu entwerfen und mit konkreten To-do-Listen zu versehen? Stehen auf den Tischen der Consultants magische Kristallkugeln, die einen exklusiven Blick in die Zukunft gewähren? „Seit 18 Jahren führen wir Kundenbefragungen zu Trend­themen durch.

Dadurch bekommen wir sehr gute Einblicke in den Grad der Zufriedenheit der Kunden mit den aktuellen Geschäftsmodellen und sehen deutlich die Erwartungshaltung an zukünftige Geschäftsmo­delle“, sagt Schatz. „Zudem betreiben wir in unserem Center of Automotive Expertise ­eine Analytics-Plattform. Hier sammeln und werten wir Informationen aus verschiedenen globalen Quellen aus, beispielsweise Daten aus Gebrauchtwagenplattformen, Absatzzahlen der Hersteller, Zahlen aus Statistikämtern und anderen Studien.“ Daraus ließen sich Exponentialfunktionen und logarithmische Skalen ableiten, mit ­denen die Beratung Prognosen und Szenarien erstellen könne. „Hinter der vermeintlichen Kristallkugel steckt viel intensive und akribische Arbeit.“ Arbeit, die wiederum konkreten Handlungsbedarf bei den Kunden erzeugt.

Die Konkurrenz unter den Beratungen ist groß. Jede Firma will ­einen Teil vom Kuchen. Und das Geschäftsmodell mit den Studien geht auf. Je mehr Untersuchungen zu künftigen Trends publiziert werden, desto stärker pros­periert das Beratungsgeschäft.

Laut dem Bundesverband der Unternehmensberatungen (BDU) verzeichnet die Consulting-Wirtschaft in Deutschland kräftige Wachstumsraten. „Immer schnellere Veränderungsintervalle – häufig durch technologische Entwicklungsschübe bedingt – verlangen von Unternehmen eine ständige, hohe Anpassungsbereitschaft“, heißt es beim BDU.

„Wir sprechen von den ‚5 RACES zum Automotive Endgame‘, also von fünf Wettläufen“, sagt Ralf Kalmbach, Co-Leiter der weltweiten Automobilpraxisgruppe von Bain & Company. Und den Begriff RACES erläutert Kalmbach so: ­Real Customer Focus, Autonomous Driving, Connectivity, Elec­trification und Shared Mobility Services. „Diese werden das nächste Jahrzehnt massiv prägen“, sagt Kalmbach und ergänzt, er sei „überzeugt, dass kein Hersteller ­alle fünf Wettläufe alleine gewinnen kann, da jedes Thema für sich sehr hohe Investitionen und Ressourceneinsätze verlangt“. Es gehe also darum, die richtigen Ziele selbst in Angriff zu nehmen und sich für die anderen Partner zu suchen.

Bei Entscheidungen solcher Tragweite können Szenarien, die in Studien skizziert wurden, helfen. Kalmbachs Kollege Klaus Stricker, ebenfalls Co-Leiter der weltweiten Automobilpraxisgruppe bei Bain & Company, plädiert für maximale Transparenz. „Studien sollten die Unsicherheit der zukünftigen ­Entwicklungen angemessen repräsentieren und Zukunftsszenarien unter klar definierten Prämissen aufzeigen.“

Das Schlagwort in dem Zusammenhang lautet: Disruption. Ein Begriff, den mancher Automanager noch vor wenigen Jahren googeln musste – heute ziert er die Überschriften vieler Automotive-Studien. So stellte die Unternehmens­­beratung Accenture unlängst einen „Disruptability Index“ vor. Für den analysierte Accenture 3600 Unternehmen aus 20 Branchen in 82 Ländern mit einem jährlichen Umsatz von über 100 Millionen Dollar. Dabei untersuchten die Studienautoren unter anderem, wie präsent und erfolgreich die neuen Herausforderer in den jeweiligen Branchen sind und wie stark die etablierten Marktführer bei finanzieller Performance, operativer ­Effizienz, Innovation und Abwehrmöglichkeiten gegen die Disrup­toren aufgestellt sind.

Die Zeichen stehen auf Trans­formation – ein weiteres Schlagwort. „Wer die digitale Umwälzung als Unternehmen nicht einfach nur überleben möchte, sondern in dem Moment, wenn sie eintritt, gut aufgestellt sein will, sollte sein Kerngeschäft transformieren und in diesem weiter wachsen“, sagt Thomas Meyer, Geschäftsführer von Accenture Digital. Meyer: „Disruption findet kontinuierlich statt, und man kann ihr nicht entkommen. Die gute Nachricht lautet aber, dass sie vorhersehbar ist.“

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