"Wir scannen flächendeckend die Kompetenzen unserer Mitarbeiter"

Herr Sigi, ist es schwierig gut qualifiziertes Personal zu finden?

Wir hatten im letzten Jahr 110.000 Bewerbungen, das war das gleiche Niveau wie in den Vorjahren. Insofern konnten wir unsere offenen Stellen gut besetzen.

Hatten Sie die Befürchtung, dass sich das anders entwickeln könnte?

Wir sind bei der Rekrutierung erfolgreich unterwegs und eine attraktive Marke. Ich glaube, das werden wir auch bleiben. Denn das schwierigste Jahr für unser Image war 2016.

Audi will Aufbruchsstimmung verbreiten. Wie stellen Sie sicher, dass die Belegschaft fit für die Zukunft ist?

Wir gehen das sehr systematisch an. Mit dem Projekt "strategisches Ressourcenmanagement" haben wir ein Instrument entwickelt, mit dem wir erkennen, wo wir nachjustieren müssen. Wir scannen flächendeckend die Kompetenzen unserer Mitarbeiter und gleichen sie mit den Kompetenzen ab, von denen wir denken, dass wir sie in fünf Jahren brauchen. Daraus entstehen weitere Qualifizierungsprogramme.

Wie scannen sie?

Durch Einzelinterviews. Das ist ein sehr intensiver Prozess, der sehr viel Anstrengung fordert. Viele Mitarbeiter haben über die Jahre Kompetenzen erarbeitet, die für uns gar nicht transparent sind. Um die herauszufinden, sprechen wir mit unseren Mitarbeitern.

Sprechen Sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter?

Ja. Wir haben mit einem Piloten in der Motorenentwicklung angefangen, den wir nun abgeschlossen haben. Daraus resultiert zum Beispiel eine Kooperation mit der Technischen Hochschule Ingolstadt, durch die wir Ingenieure im Bereich Elektromobilität weiterqualifizieren. Die Ingenieure stellen wir für diesen Zeitraum frei. Gerade scannen wir die gesamte Technischen Entwicklung. Der nächste Bereich ist die IT. Dieser Prozess wird mehrere Jahre andauern.

Sie wollen aus den Mitarbeitern Unternehmer im Unternehmen machen. Ist das ein Teil einer neuen Führungskultur?

Das ist nur ein Element von vielen. Im Kern stehen Vertrauen, Respekt und Fehlertoleranz. In Zukunft werden wir aufgabenorientierter und weniger in klassischen Organisationseinheiten arbeiten. Das heißt dann auch, dass eine Führungskraft ein Team führt, in dem Mitarbeiter aus anderen Geschäftsbereichen sind und an gemeinsamen Projekten oder Aufgaben arbeiten. Sie agieren wie kleine Start-Ups. Das verändert auch die Art der Führung.

Sie haben die Fehlertoleranz angesprochen. Wie schwierig ist es in den alten Strukturen Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich zu trauen, Fehler zu machen?

Gesetz ist Gesetz, da darf es keine Fehler geben. Aber wenn es um neue Ideen geht, von denen man nicht weiß, ob sie zum Erfolg führen, kann man auch mal was versuchen und auf dem Weg nachkorrigieren. Wir haben zum Beispiel seit Jahren über das Auswahlverfahren unserer Manager diskutiert. Bisher hatten wir ein Assessment Center. Das ist aber eine Laborsituation und wird der Realität nicht immer gerecht. Wir haben lange über neue Methoden gesprochen und führen derzeit ein innovatives Auswahlverfahren ein.

Wie sieht das aus?

Die Talente werden in den Geschäftsbereichen identifiziert. Bislang hat ein Vorgesetzter die Talente ins Auswahlverfahren geholt. In Zukunft wird es vergleichende Durchsprachen im Geschäftsbereich geben, bei denen die Talente im großen Kreis von Managern durchgesprochen werden.Wir versuchen den Arbeitskontext zu bewerten, wir geben Talenten Projektaufgaben. Mitarbeiter können sich auch selbst als Talent nominieren. Auf dem Weg werden wir feststellen, wo wir nachjustieren müssen.