"In Silos denken, das geht heute nicht mehr"

Neun Monate hat Elmar Degenhart mit seinen Vorstandskollegen an der Strategie getüftelt, die den größten Umbau nach sich zieht, den Continental in seiner Unternehmensgeschichte erlebt hat. Im Interview mit dem "Handelsblatt" erklärt der Vorstandschef die Vorteile der neuen Struktur und hält auch mit Kritik an der Bundesregierung nicht hinterm Berg.

Die neue Dachmarke „Continental Group“ wird künftig von drei geschäftlichen Säulen mit der Bezeichnung „Unternehmensbereiche“ getragen. Dazu zählen „Continental Rubber“ (Reifen), „Continental Automotive“ (u.a. Autonomes Fahren) und „Powertrain“ (Antrieb).

Ob er einen Traditionskonzern zerschlage, will der Handelsblatt-Reporter wissen. "Schlagkräftiger ja, zerschlagen nein", kontert Degenhart. Man habe in den vergangenen Jahren eine Größe erreicht, die den Konzern in der bisherigen Aufstellung einschränke, erklärt der Chef.

Ziel der Muttergesellschaft sein es, Entscheidungen zu treffen, die allen gerecht würden. "Und das wird zunehmend zum Spagat und verlangsamt Prozesse", erklärt Degenhart. Die neue Struktur soll den einzelnen Bereichen mehr unternehmerische Freiheit verschaffen.

Gleichzeitig wollte man mehr Synergien heben. Dafür brauche man eine "weiterentwickelte Kultur", so Degenhart. Mit dem Silodenken von vor zwanzig Jahren sei es endgültig vorbei. "Das geht heute nicht mehr", betont er, "so wie wir begonnen haben, das Auto zu vernetzen, so vernetzen wir uns jetzt in unserem Unternehmen immer enger."

Auf der anderen Seite werde die neue Struktur der unterschiedlichen Entwicklungsszenarien der einzelnen Konzernbereiche besser gerecht. Im Reifenbereich könne man organisch wachsen, im Industriebereich sich durch Zukäufe stärken.

Das Zulieferergeschäft (Automotive), früher ein reines Hardware-Geschäft stehe dagegen vor einem großen Wandel. "Mittlerweile haben wir Kundenprojekte, bei denen es beim Entwicklungsaufwand zu 70 bis 80 Prozent um Software geht", erzählt Degenhart.

Schon die Hälfte der mehr als 40.000 Ingenieure bei Conti haben einen Software-Hintergrund. Und beim Schlüsselthema autonomes Fahren stehe fest: "Keiner wird in dieser Industrie alles alleine machen können." Kooperationen bestimmten die Zukunft.

Ganz anders wieder die Probleme im Bereich Antrieb. "Hier treibt maßgeblich die Regulierung das Geschäft", so Degenhart. Denn nach wie vor wollten Kunden für saubere Autos nur in den seltensten Fällen auch mehr ausgeben. Von den Behörden in Brüssel erhoffe er sich, dass man mit den ambitionierten Emissionquoten "nicht über das Ziel hinausschieße." Er erwarte im Antriebsbereich eine disruptive Entwicklung weg von Verbrenner, hin zum E-Motor. "Dafür müssen wir noch schneller, noch agiler sein", mahnt er.

Gleichzeitig warnt er vor zu großen Hoffnung auf die E-Mobilität. "Bei Nutzfahrzeugen auf der Langstrecke werden beispielsweise weniger Elektroantriebe eine Rolle spielen, sondern eher synthetische Kraftstoffe", sagt er dem Handelsblatt.

Wann die Feststoffzelle für ihn interessant werde, will der Reporter schließlich wissen. "Wir müssen auf 1000 Wattstunden (Energiedichte Anm. d. Red.) kommen", sagt Degenhart. Sonst komme man nicht in Reichweite der Kosten des Verbrenners. "Wir glauben, das geht nur mit der Feststoffzelle", legt sich Degenhart fest.

Für den Einstieg in die Zellfabrikation hat Conti in einem Szenario einen Invest von rund drei Milliarden Euro berechnet. "Wer da mitspielen will, muss sicher sein, dass sich seine Investitionen auch rentieren", betont er.

Und last but not least mahnt er auch die Unterstützung öffentlicher Stellen an: "Was wir brauchen, ist eine viel intensivere staatliche Unterstützung insbesondere bei Forschung und Entwicklung." Ob steuerliche Forschungsförderung oder günstigere Energiepreise, Deutschland müsse mehr für seine Unternehmen tun, damit sie im Bereich Batterie mit China oder den USA mithalten könnten. "Und generell wird im Bildungsbereich viel zu wenig getan", wiederholt Degenhart wie schon mehrfach seine Herzensangelegenheit.

Zum Thema Zölle hat Degenhart ebenfalls eine klare Position und die aus gutem Grund: Continental habe allein im Autogeschäft 17.000 Zulieferer, beziehe 140 Milliarden Teile pro Jahr. "Jedes Teil überschreitet im Schnitt viermal eine Grenze. Wenn diese Abläufe beispielsweise durch Zölle künstlich gestört werden, dann hat das erhebliche Auswirkungen auf unser Geschäft", warnt er.

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