Oliver Zipse - der Kapitän im Vierzylinder

Oliver Zipse wirkt sichtlich gelöst. "Schön, Sie alle mal wieder zu sehen", sagt er der kleinen Gruppe von Journalisten, die er Ende Juli im Konferenzraum der BMW-Welt unweit des Vierzylinders in München eingeladen hat. Abgesehen von einigen Politiker-Besuchen ist es das erste Mal seit dem Lockdown Mitte März, dass der BMW-Chef wieder persönlich vor die Medien tritt.

Bei seinem letzten Auftritt Mitte März, der kurzfristig schon ins Internet verlegt worden war, hatte er die Schließung aller Werke verkünden müssen. Jetzt, wo die Produktion wieder läuft, will er erklären, wie er sich die Zukunft des Unternehmens vorstellt. Pünktlich nach einem Jahr im Amt will Zipse seine eigene Strategie "Nachhaltigkeit 2030" präsentieren – und zwar nicht nur virtuell.

Nach all den eher steifen Auftritten bei virtuellen Premieren wie von i4 Concept und iX3 wirkt Zipse wie aus­gewechselt. Locker plaudert der Vorstandsvorsitzende über CO2-Ziele und Nachhaltigkeit im Autobau, gewürzt mit Anekdoten aus dem eigenen Leben. "Man wird ja durch Erlebnisse geprägt."

Schon beim Outfit straft Zipse alle Kritiker Lügen, die ihm eine unverbesserliche Vorliebe für überkorrekte Kleidung nachsagen. Keine Krawatte, nicht einmal ein ­Sakko hat er an diesem heißen Sommertag angelegt.

Seit August 2019 steht Zipse an der Spitze von BMW, und er hat das Unternehmen schon stärker verändert als sein glückloser Vorgänger Harald Krüger in seiner gesamten vierjährigen Amtszeit. Vor allem im Innern. Das fängt schon bei der Sitzordnung im Vorstand an: Anders als Krüger, der zwischen Personal- und Produktionschef saß, wählte Zipse den Platz zwischen Entwicklung und Vertrieb. Das seien die Kernfunktionen, zitiert ihn das "Manager Magazin". Was erstaunlich klingt. Schließlich war Zipse zuvor selbst Produktionschef und hatte damit den Platz direkt neben Krüger inne.

Dass er vier Jahre neben Krüger im Vorstand saß, dürfte ihm nun sogar zum Vorteil gereichen. "Zipse weiß, woran Krüger gescheitert ist", sagt Analyst Frank Schwope von der NordLB. Deshalb tue er nun gut dran, forscher aufzutreten.

Und das tut Zipse. Wo Krüger lieber moderierte als führte, drängt Zipse im Vorstand auf klare Beschlüsse. Und die werden dann auch konsequent umgesetzt. "Er trifft Entscheidungen und zögert dann nicht", sagt Stefan Reindl vom Institut für Automobilwirtschaft (IfA) in Geislingen. Und das tue dem Unternehmen sichtlich gut. "Das sind Signale, die auch intern für die notwendige Agilität sorgen."

An Entschlusskraft mangelt es dem Maschinenbauingenieur nicht. Das von Krüger nie zum Abschluss gebrachte Joint Venture mit Great Wall für einen neuen Elektro-Mini aus China? Innerhalb von vier ­Monaten zur Unterschrift gebracht. Das Gemeinschaftsprojekt mit Daimler beim autonomen Fahren? Auf Eis­gelegt. Und selbst an die Managerboni legt Zipse Hand an: Künftig sollen sie sich am Erreichen der Klimaziele orientieren. Dabei fällt das eigentlich gar nicht in seine Kompetenz. Für die Vergütung der Vorstände ist der Aufsichtsrat ­zuständig.

Bei den Mitarbeitern kommt der neue Stil gut an. Endlich gebe wieder einer die Richtung vor, ist zu hören. Gerade das hatten viele bei Krüger vermisst. Selbst der mächtige Betriebsratschef Manfred Schoch hatte am Ende gepoltert: "Wir brauchen in Deutschland Unternehmer, nicht Unterlasser." Und es war klar, dass er damit auch BMW meinte. Zipse dagegen wurde schon beim Amtsantritt von Aufsichtsratschef Norbert Reithofer als "führungsstarker Stratege und Analytiker" gelobt.

Zugute kommt dem 56-Jährigen, dass er sein ganzes Berufsleben bei BMW verbracht hat und das Unternehmen in- und auswendig kennt. Nach dem Wechsel auf den Chefsessel nutzte Zipse die Gelegenheit und baute das Führungsteam nach seinen Bedürfnissen um. Grabenkämpfe wie früher gebe es heute nicht mehr, heißt es. Der Vorstand wirke geschlossen wie lange nicht.

Dass er selbst nie auf den Posten an der Spitze scharf war, wie Zipse selbst sagt, glaubt ihm aber kaum jemand. Zu sehr hatte er am Ende seinem Vorgänger Krüger das Leben schwer gemacht, gemeinsam mit dem damaligen Entwicklungschef Klaus Fröhlich und dem inzwischen zu Audi gewechselten ­Einkaufsvorstand Markus Duesmann.

Sich bei Problemen zurückzuziehen, ist für Zipse keine Option. Auch nicht in der Corona-Krise. Während andere Konzerne ihre Führungsetagen leerten und die Manager von zu Hause aus arbeiten ließen, setze Zipse auf Präsenz in der Zentrale. "Ich war keinen Tag im Homeoffice", berichtet er stolz. Und das verlangte er auch von seinen wichtigsten Führungskräften. Diejenigen, die sich im März schon nach Hause begeben hatte, wurden zurückbeordert. Nicht, weil Zipse die Gefahr durch das Virus unterschätzte. Doch gerade in der Krise gehöre der Kapitän auf die Brücke, zitiert ihn das "Manager Magazin" – und das gelte auch für die Offiziere.

Das Krisenmanagement kam bei den Leuten gut an. "Er hat das schon cool gemacht", sagt anerkennend einer seiner engsten Mitarbeiter. "Wenn man sieht, wie alle Werke herunterfahren. Da braucht man gute Nerven." Und die habe Zipse bewiesen.

Einmal pro Woche wendet sich Zipse direkt an die Mitarbeiter per Videobotschaft, 90 oder 120 Sekunden lang. Das sei wichtig, lobt Analyst Jürgen Pieper vom Bankhaus Metzler. "Man kriegt die Leute nur hinter sich, wenn man Führungsqualität zeigt." Dabei wirkt Zipse nie, als wüsste er nicht, wovon er spricht. Im Gegenteil: Bevor er sich eine Meinung bildet, will er jedes Details verstehen. Hat er sich dann einmal festgelegt, lässt er sich nicht mehr abbringen.

Dass er inhaltlich nahtlos Krügers Kurs fortsetzt? Zipse stört das wenig. Eine "Strategie Zipse" brauche es schlicht nicht. "Meine Person spielt keine Rolle. Ich mache das, was fürs Unternehmen gut ist." Auch seine Strategie "Nachhaltigkeit 2030", die er jetzt nach einem Jahr vorlegte, passt sich nahtlos ein. "Man kann doch so einem Konzern nicht innerhalb von drei Monaten ­eineneue Strategie überstülpen", sagt ­Zipse. "Zumal ich die alte ja mitentwickelt habe." Nach einer kurzen Pause fügt er dann doch noch hinzu: "Aber wir beschleunigen schon."

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