"Nicht enden wie Angela Merkel"

Manfred Schoch hat Legendenstatus bei BMW. Seit 1987 führt der Schwabe den Gesamtbetriebsrat. Ohne Schoch geht wenig – das weiß auch das Management. Sieben Vorstandschefs hat Schoch erlebt. Im ­Interview mit der Automobilwoche erklärt er, warum ein aktiver ­Betriebsrat die Grundlage für ein erfolgreiches Unternehmen ist und warum er 2022 in Rente gehen wird.

BMW wurde in diesem Jahr erneut zum beliebtesten deutschen Arbeitgeber gewählt. Die Quartalszahlen waren gut. Die Lage imKonzern wirkt harmonisch. Braucht es Sie als Betriebsrat ­aktuell überhaupt noch?

Ein gesundes Unternehmen gibt es nicht von allein. Das gute ­Ergebnis ist zwar schön, aber wir versuchen als Betriebsräte schon, eine Mitgestaltung aller relevanten Themen im Konzern zu erreichen. Nehmen Sie Themen wie die Chipfertigung oder Corona. Zusätzlich haben wir in diesem Jahr die Altersvorsorge bei BMW neu aufgesetzt. Das war ein sehr fairer, demokratischer Prozess und hat uns viel Lob von der Belegschaft gebracht. Das zeigt, ein aktiver Betriebsrat ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen.

War es also ein gutes Jahr für die Mitarbeiter von BMW?

Nein, es war ein sehr gutes Jahr für die Mit­ar­beiterinnen und Mitarbeiter von BMW. Wir haben viele positive Dinge für die Belegschaft erreichen können. Auch was die Entwicklung des Unternehmens im Hinblick auf Absatz, Umsatz, Verkäufe und die generelle Situation angeht, sind wir im Augenblick in einer sehr guten Lage.

Welche Schulnote geben Sie dann dem Vorstand für das Jahr 2021?

Es ging in 2021 primär darum, gut durch die Chipkrise zu kommen. Dafür haben wir uns in der Fertigung für einen Weg entschieden, den man Lochverbau nennt. Das heißt, wir haben von Kunden ­bestellte Fahrzeuge soweit wie esirgendwie möglich war fertig­gestellt und sie dann erst einmal geparkt. Das war logistisch schon eine große Herausforderung. Die unfertigen Autos rüsten wir jetzt nach, sobald die Teile wieder ­verfügbar sind. Das war für uns ein enormer Aufwand. Teilweise hatten wir weltweit bis zu 50.000 Autos herumstehen, die nach­­gerüs­tet werden mussten. Das machen wir jetzt, und aus diesem Grund kommen wir besser durch die Krise als andere Unternehmen.

Welches Zeugnis würden Sie also ausstellen?

Im Augenblick würde ich sogar ein "sehr gut" geben. Also Note Eins, wenn Sie so wollen.

Neben der Chipkrise hat BMW ja auch noch mit der Corona-Pandemie zu kämpfen. Wie ist da die aktuelle Situation?

Wir sind zumindest durch eine Talsohle durch, kommen jetzt aber wieder in eine schwierige Zeit. Ich vermisse aktuell eine klare Vorgabe mit konkreten Regelungen von der Politik. Die Städte, die Landkreise und die einzelnen Bundesländer eiern ziemlich herum und man kann keine klare Führung erkennen.

In München werden bis Mitte des Jahrzehnts 1400 Mitarbeiter im Motorenbau nicht mehr gebraucht. Was passiert mit denen?

München ist für mich ein Musterbeispiel der Transformation. Wir hatten am Standort sogar 1500 Mitarbeiter in der Fertigung, davon 1100 Arbeiter und 400 Angestellte. Wenn wir den Motorenbau schließen, bekommt man die Angestellten relativ leicht verteilt. Um die Arbeiter muss man sich hingegen kümmern. Wir haben für München gesagt, über einen Zeitraum von drei Jahren steuern wir diese Transformation. Im Werk Dingolfing bauen wir die Elektrofertigung auf. Unser Ziel ist, dort bis zu 2000 neue Arbeitsplätze entstehen zu lassen. Die wollen wir mit Mitarbeitern aus verschiedenen Werken besetzen. Aus München, aber auch aus Regensburg, Landshut, oder auch durch Neueinstellungen.

Die müssen nur auch nach Dingolfing wollen…

Natürlich, es werden nicht alle Mitarbeiter aus München nach Dingolfing gehen. Wir prüfen genau, wer wo Interesse hat. Daraus entwickeln wir Lösungen, die in verschiedenen anderen Unternehmensbereichen liegen können. Es gibt nicht das Modell, bei dem wir sagen, alle Kollegen aus München gehen jetzt nach Dingolfing. Uns geht es um persönliche Lösungen für jeden Einzelnen. Wir haben bisher bei dieser Transformation 560 Kolleginnen und Kollegen in neue Arbeitsplätze gebracht. Darum ist München für mich ein Musterbeispiel, wie Transformationen laufen muss.

Klappt das auch in anderen Bereichen?

Ja, das glaube ich und so stelle ich mir meine Rolle als Betriebsrat auch vor. Dass eben die Mitarbeiter konkret sagen, was sie sich vorstellen und wir versuchen, das umzusetzen. Ich habe bei Ihnen in der Automobilwoche gelesen, dass nur jeder zehnte Mitarbeiter der IT von Daimler bei einer Auslagerung mitmachen wollte. Das Projekt ist damit gescheitert. Wir liegen voll im Plan, andere haben eben 90 Prozent Ablehnung…

Allerdings ging es bei Ihrem Beispiel darum, dass die angesprochenen Mitarbeiter den Daimler-Konzern ganz verlassen müssten. BMW verteilt sie ja lediglich auf andere Werke…

Deswegen geht es immer um die Frage, wie man es richtig macht! Nehmen wir das Beispiel, hätten wir unsere Elektrofertigung an ZF ausgelagert und unsere Mitarbeiter gefragt, ob sie zu ZF wechseln wollen. Dann hätten wir die gleiche Situation wie bei Daimler und deren IT-Infrastruktur. Wir bei BMW haben aber entschieden, dass wir die Elektromotoren selbst bauen. Wenn in einem Konzern bei einer geplanten Veränderung neun von zehn Mitarbeitern Nein sagen, dann gibt es dafür keine gute Schulnote.

Zurück nach München. Wie sehen Sie die Zukunft des Stammwerks?

Wir werden dort zwar keine Verbrenner-Motoren mehr bauen, aber mit drei Motorenwerken haben wir tendenziell in der Zukunft sowieso eines zu viel. Wir werden also alle betroffenen Mitarbeiter vom Motorenbau in München unterbringen. Dann haben wir die einmalige Möglichkeit, exakt auf der Fläche des Motorenbaus eine völlig neue Montagehalle für Elektrofahrzeuge zu bauen. Das ist für mich die Krönung der Transformation. Auf dem alten Standort des Verbrenner-Motorenbaus laufen unsere Fahrzeuge der Neuen elektrischen Klasse vom Band.

Andere Hersteller sind bei der Transformation noch nicht so weit. Wie bewerten Sie die Situation bei Volkswagen? Zuletzt sprachen Sie in diesem Kontext von einer "mangelnden Managementleistung" von Herbert Diess…

Ich will es mal so sagen: Wenn ein Fußballtrainer nach einem 0:3 vom Platz geht, hat er krachend verloren. Wenn ein Konzernchef Verantwortung für ein Unternehmen hat und dann 30.000 Mitarbeiter:innen entlassen muss, dann hat er seine Aufgabe als Unternehmer nicht erfüllt. So einfach ist das. Wenn das Ergebnis des eigenen Handels ist, dass 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlassen werden müssen, dann ist derjenige kein Unternehmer, sondern ein Unterlasser.

Ist es wirklich so einfach?

Nehmen Sie alleine das Thema Werkebelegung. Was wir bei BMW machen, ist genau dieses anspruchsvolle Thema frühzeitig weit vor Produktionsanlauf zu besprechen. Welches Auto soll für welchen Markt gebaut werden und in welchem Werk wird das passieren. Wir sind von der Planung immer ungefähr sechs Jahre der tatsächlichen Produktion voraus. Das nennt man langfristige Planung. Wenn man das richtig macht, kann man als Manager auch nicht erschrecken und plötzlich merken: Huch, ich habe nichts für mein Werk in Wolfsburg. Das ist eine mangelhafte Managementleistung. Bei uns in Bayern würde man sagen: Note sechs!

Ihre Kollegin bei VW, Frau Cavallo, liegt genau deswegen mit Herbert Diess und der Konzernführung im Clinch. Wie bewerten Sie diese offen geführte Konfrontation?

Wissen Sie, meine Lebenserfahrung hat mir oft gezeigt, dass Journalisten nicht dazu beitragen, Probleme zu lösen. Ich kann viele Interviews geben, oder die Öffentlichkeit suchen, um Probleme darzustellen, aber bei der Lösung von komplexen Fragestellungen ist die Öffentlichkeit selten ein guter Ratgeber.

Sie gelten als jemand, der die Dinge lieber hinter verschlossenen Türen klärt…

Mit jetzt 35 Jahren Erfahrung als Betriebsrat kann ich nur sagen: Die Probleme muss man im Haus lösen. Die Lösungen kann man dann gerne den Journalisten präsentieren. Vielleicht bin ich auch deswegen so oft wiedergewählt worden, weil ich diesen Weg gegangen bin.

Da haben Sie es bei BMW im Premium-Segment leichter als bei Volkswagen.

Ja, aber dazu kommt auch, dass das Werk in Wolfsburg schon viele, viele Jahre auf dem Buckel hat. Wir zeigen aber gerade mit unserem Werk in München, welches 2022 hundert Jahre alt werden wird, dass man auch in einem alten Werk etwas Neues und nachhaltiges erschaffen kann. Für die neue Montagehalle in München läuft gerade ein Architektenwettbewerb, den wir mit viel Liebe und Leidenschaft als Betriebsrat begleiten.

Sie fordern seit langem, BMW müsse eigene Batteriezellen für Elektroautos auch in Großserie fertigen. Warum dringen Sie damit nicht bei Ihren Vorständen durch?

Mit dem was jetzt in Deutschland passiert, sehe ich mich längst bestätigt. Die Batteriefabriken schießen in Europa wie Pilze aus dem Waldboden. Damit entstehen auch Arbeitsplätze, was mir als Betriebsrat und Gewerkschafter natürlich sehr gut gefällt. Ich erinnere mich noch gut daran, was ich unserem damaligen Logistikvorstand vor vielen Jahren schon sagte: Wollen Sie wirklich in Zukunft abertausende Tonnen von Batteriezellen aus Asien mit Containerschiffen hierher transportieren?

Was war seine Antwort?

Er sagte, wir werden in Deutschland nie Batterien produzieren. Ich entgegnete ihm, es wird so kommen. Heute sage ich: Die Batteriefertigung ist in Deutschland angekommen. Bei BMW sind wir hierbei auf einem guten Weg.

Was macht Sie plötzlich so zuversichtlich?

Ich war schon zwei Mal bei der Firma Manz in Reutlingen, wo wir eine erste Transferanlage für die Batteriezellfertigung bestellt haben. Sie wird bis zum Jahresende bei uns in Parsdorf aufgebaut werden. Dann könnten wir tatsächlich mit der Fertigung beginnen. Bis man die Produktion industriell wirklich beherrscht, wird es aber noch einige Jahre dauern. Ich war auch ein großer Förderer der Batterie-Forschungsanlage. Jetzt forschen wir zukünftig mit etwa 100 Mitarbeitern daran, welche Materialien in den Batterien der Zukunft verbaut werden. Und wenn wir es dann alles beherrschen, bestellen wir bei der Firma Manz weitere Anlagen.

Was glauben Sie, wann das soweit sein wird?

Das hängt davon ab, wann der richtige Zeitpunkt ist, in die Investition hineinzugehen. Wir werden die Batteriezellen definitiv dezentral produzieren müssen. Es wird Anlagen in China geben, in den USA, Mexiko oder Deutschland. Selbst für Deutschland gilt: Batterien dauerhaft von München nach Leipzig zu transportieren, ist auch nicht klug. Die Frage ist also, wann wir auf die Startrampe gehen.

Sie glauben an eine Batteriezellfertigung an allen Werksstandorten von BMW?

Meine Vision ist: Wir haben zwei Transferanlagen an einem Produktionswerk, da kommen die Batteriezellen heraus, welche dann dort direkt zu Batterien montiert werden und gehen dann direkt von dort in die Fahrzeugmontage.

2019 haben Sie im Hinblick auf Batteriezellfertigung gesagt, der chinesische Manager sei hier eben klüger als der deutsche Manager. Gilt das noch?

Grundsätzlich muss man schon sagen, dass China bei diesem Thema eine gute Industriepolitik macht. Die Förderung und die Rahmenbedingungen in China sind günstig. Zum Beispiel Flächen und Infrastruktur sind für große Batteriefertigungen gegeben. In Parsdorf mussten wir für die Genehmigung der Halle ein ganzes Auto voll Aktenordner an das zuständige Landratsamt schicken. Ein ganzes Auto voll! Für eine ganz normale Halle! Bis man sich durch diesen Verwaltungsbrei durchgekämpft hat, könnte man schon die Lust am Investieren in Deutschland verlieren. Das muss sich dringend ändern.

Würden Sie gerne als Betriebsrat mit einem CEO Elon Musk zusammenarbeiten?

Er ist sicher ein großes Genie. Was er technologisch bewegt hat, ist schon phänomenal. Dem gilt meine große Anerkennung. Er baut ja nicht nur Autos, sondern auch Raketen, oder große Bohrmaschinen für Tunnel. Elon Musk hat uns als Branche wachgerüttelt, dass es andere Lösungsansätze für Automobile gibt. Elektrisches Fahren wird durch ihn etwas ganz Normales sein, das ist die Zukunft. Die Umstellung auf Elektrofahrzeuge werden wir schaffen. Wenn die Fabriken umgestellt sind, bauen wir eben statt eines Verbrenners einen Elektromotor ein. Ich sehe da keine große Revolution mit Tausenden von Entlassungen. Früher hatten wir Propeller-Flugzeuge und heute haben wir moderne Turbinen an den Flugzeugen. Und wir fliegen trotzdem…

Zu den nächsten Betriebsratswahlen im Frühjahr wollen Sie nicht mehr antreten. Das kann man sich bei Ihnen gar nicht vorstellen!

Wieso? Das deutsche Rentenalter ist 67 (schmunzelt).

Da ließe sich ja mit BMW sicher eine Lösung finden.

Es gibt keinen Betriebsrat auf der Welt, der mit 67 noch kandidiert. Dann müsste ich arbeiten, bis ich 71 bin. Ich möchte nicht so enden, wie Angela Merkel. 16 Jahre regieren und dann das schlechteste Wahlergebnis aller Zeiten einfahren. So soll es bei mir nicht werden. Die Größe besteht darin, seinen eigenen Übergang vernünftig zu gestalten. Mit dem sehr erfolgreichen Jahr 2021 ist jetzt noch mal ein Beweis erbracht worden, dass die Ära Schoch eine gute war. Wir haben jetzt schon die Liste der IG Metall beschlossen, die am 14. März zur Betriebsratswahl antreten wird. Auf dieser Liste werde ich nicht mehr draufstehen.

Was war das für ein Gefühl?

Ein gutes, wenn es ohne mich auch funktioniert. Man darf aber nicht vergessen: Ich verbleibe ja noch im Aufsichtsrat, führe unsere Betriebskrankenkasse und den BMW-Sport- und Kulturförderverein. Es wird ein stufenweiser Ausstieg für mich, mit dem ich eine elegante Landung hinlegen werde. Ich bin seit 50 Jahren Segelflieger, landen kann ich! Dann bin ich auch alt genug. Ich wollte kein Chaos hinterlassen, sondern einen reibungslosen Übergang schaffen.

Letzte Frage: Wenn Elon Musk Sie nach den Betriebsratswahlen im März anruft und Ihnen einen Job bei Tesla anbietet. Verschieben Sie die Rente?

Also, wenn er noch einen Aufsichtsrat braucht, der ihm die deutsche Kultur der Mitbestimmung erklärt, würde ich ihn dabei unterstützen.

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