"Kleine Familienbetriebe weiter professionalisieren"

Herr Sprenger, die Neuaufstellung im Management der Hülpert-Gruppe ist eine Reaktion auf die disruptiven Veränderungen im Automobilgeschäft. Was ändert sich dabei aus Ihrer Sicht grundsätzlich für den Autohandel?

Der Autohandel befindet sich aus meiner Sicht in der größten Transformationsphase seit seinem Bestehen. Bedeutung und Wert des Automobils für die Konsumenten sind im Wandel. Zudem ändern sich die Antriebsarten, was neue Player auf den Markt gerufen hat und unser Geschäft erschwert. Außerdem müssen wir mit Blick auf Elektromobilität mit Investitionen in Vorleistung gehen ohne zu wissen, ob Batteriebetriebene Fahrzeuge die Zukunft tatsächlich bestimmen werden: Es gibt noch andere Antriebsarten, die im Grund praktikabler sind. Die radikalste Veränderung steht uns aber mit dem autonomen Fahren bevor. Das Mobilitätsverhalten wird sich dadurch komplett verändern, denn der Besitz eines Autos wird für die Konsumenten unattraktiver. Schon heute wird ein Kraftfahrzeug kaum genutzt. Zu 90 Prozent der Zeit wird es nicht bewegt, sondern steht in der Garage oder auf dem Parkplatz. Zukünftig wird unser Geschäft darin bestehen, Mobilitätskonzepte anzubieten und Mobilitätsanbieter zu sein. Vor allem in Ballungsgebieten werden sich Fahrzeuge auf Bestellung durchsetzen, die bis vor die Tür geordert werden können, während sich die Insassen mit anderem beschäftigen werden. Ob das autonome Fahren in drei, fünf oder zehn Jahren kommt, ist schwer zu sagen. Aber es wird schnell kommen und wir müssen uns darauf einstellen. Wer hätte denn vor vier Jahren gedacht, dass Dieselfahrzeuge heute am Abgrund stehen würden?!

Sie haben sich für eine Marken-Zuordnung des Top-Management entschieden. Eine Zuordnung nach Querschnitt-Themen wie etwa neue Mobilitätsdienstleistungen oder Digitalisierung gibt es aber nicht. Warum haben Sie sich für diese Struktur entschieden und wie bilden Sie im Management diese neuen Aufgabenfelder ab?

Bisher stand ich in der operativen Verantwortung. Sicher sind die meisten Entscheidungen im Kollektiv getroffen worden, aber im Grunde war ich letztlich der Entscheider. Bei einem Unternehmen unserer Größe geht das aber nicht mehr. Daher wollte ich die Verantwortlichkeiten delegieren und habe die Verantwortung auf die Geschäftsführer der einzelnen Marken übertragen. Wir haben Ziele festgelegt, deren Erfüllung dann an mich berichtet werden.

Meine Aufgabe ist es jetzt, einerseits meine Geschäftsführerkollegen zu motivieren, mich andererseits aber besonders mit Zukunftsstrategien zu beschäftigen. Und da sind dann unter anderem Digitalisierung, Mobilitätsangebote und Wachstum die Themen, auf die ich mich konzentrieren werde.

Für diese Bereiche hatten wir übrigens auch schon zuvor Arbeitsgruppen gebildet, in denen auch Personalthemen wie Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbeurteilungssysteme sowie Schulungsbedarf im Mittelpunkt stehen. Einen Innovationsbeirat, der sich um Zukunftsthemen kümmert, haben wir ebenfalls eingerichtet. Unter anderem ist daraus eine Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Dortmund entstanden, die sich mit Marketinglösungen befasst.

Welche Ziele verfolgen Sie mit der klaren Marken-Zuordnung der Geschäftsführer?

Die Geschäftsführer müssen sich in erster Linie mit den aktuellen Herausforderungen beschäftigen, die ja immer mehr werden: etwa Dieselproblematik oder WLTP - das bindet im Augenblick schon so viele Ressourcen. Dabei hat jede Marke ihre Eigenheiten, angefangen bei der Fahrzeugbeschaffung über das Marketing bis hin zu den unterschiedlichen Kundengruppen...

Welche Rolle spielen in der neuen Struktur noch die Standort-Verantwortlichen?

Die Standortverantwortlichen stehen direkt an der Front. Sie müssen mit allen Einflüssen seitens der Hersteller, der Kunden und der Mitarbeiter umgehen, müssen das alles kanalisieren und im operativen Umgang lösen. Vor allem bei den Größen unserer Standorte sind sie unverzichtbarer Teil der Führungsmannschaft.

Sehen Sie für den Autohandel die Notwendigkeit, die Professionalisierung des Management weiter voranzutreiben und wenn ja, was können dann kleine Familienbetriebe tun, die aus dem Kfz-Gewerbe kommen? Diese können sich angestellte Manager nur selten leisten.

Es ist unbedingt notwendig, dass sich gerade kleine Familienbetriebe weiter professionalisieren. Ich als angestellter Geschäftsführer übernehme natürlich Verantwortung und kann vor allem eine rationale Sichtweise einnehmen, bin bei meinen Entscheidungen also nicht so emotional getrieben. Das fällt sicher vielen Inhabern, deren Firma schon von Vater und Großvater geleitet wurde, sehr schwer.

Ich kann ihnen nur empfehlen zu versuchen, ihren Betrieb von außen zu sehen, bestimmte Verhaltensweisen los- und Veränderungen zuzulassen. Es ist sicher nicht nur eine Kostenfrage. Denn in viele Unternehmen arbeiten junge Leute, denen man Verantwortung geben kann, die am Puls der Zeit sind, die neue Impulse geben, die sich mitentwickeln können und möchten. Es ist von großer Wichtigkeit, emotionale Aspekte bei wichtigen Managemententscheidungen auszublenden, um objektiv mit den Herausforderungen umzugehen.

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