"Die Lösung liegt im Unternehmen selbst"

Herr de Lestrange, vor allem mittelständische Betriebe geraten mehr und mehr in Bedrängnis, weil sie wichtige offene Stellen nicht besetzt bekommen. Was läuft da falsch?

Unternehmen müssen sich von der Idee verabschieden, dass sie ihre offenen Stellen überwiegend durch externes Recruiting besetzen können. Wir bei Cornerstone sind jedenfalls überzeugt, dass die Lösung für die Herausforderungen der Zukunft häufig im Unternehmen selbst steckt - nämlich in einer weit intensiveren und systematischeren internen Fortbildung, als dies bislang üblich ist.

Welche Entwicklung sehen Sie derzeit in der Automobilindustrie im Bereich Fachkräftemangel?

Wir sprechen von einem 'skill divide': Damit ist die Diskrepanz gemeint, die es zwischen den zahlreichen offenen Stellen für gut ausgebildete Fachkräfte und den Geringqualifizierten gibt. Für Menschen mit geringer oder auch mit der falschen Qualifikation wird das Angebot an offenen Stellen tendenziell immer geringer. Dazu trägt stark die Digitalisierung der Arbeitswelt bei.

Was tun die Betriebe, um ihre offenen Stellen zu besetzen?

Da gibt es unterschiedliche Strategien, aber fast immer versuchen die Unternehmen, die benötigten Qualifikationen mit extern rekrutierten neuen Mitarbeitern zu besetzen. Das ist häufig kostspielig, langwierig und risikoreich, denn man kennt diese neuen Mitarbeiter noch nicht und diese kennen noch nicht das neue Unternehmen.

Sie meinen nun, diese Strategie bringt immer seltener die gewünschten Ergebnisse.

Ja, aus mehreren Gründen. Zum einen sind bestimmte Qualifikationen schlichtweg nicht verfügbar am Markt - Datenanalysten zum Beispiel bekommen sie so gut wie nicht mehr. Oder aber sie müssen dafür Gehälter und Arbeitsbedingungen anbieten, die den bislang üblichen Rahmen im Unternehmen sprengen. Das schafft dann neue Probleme. Zum anderen haben extern rekrutierte Mitarbeiter zwangsläufig eine Lernphase zur Kultur und zu den Strukturen im Unternehmen zu durchlaufen. Sie sind also nicht vom ersten Tag an zu 100 Prozent effizient auf der geplanten Position.

Welche Vorteile bietet in dieser Situation dann die interne Rekrutierung?

Das liegt auf der Hand. Die bestehenden Mitarbeiter im Haus kennt man, und sie kennen das Unternehmen. Man wird bei einer Fortbildungs-Strategie natürlich die motiviertesten Mitarbeiter für ein Programm auswählen, die sich wirklich weiterentwickeln wollen. Und man kann den Zeitpunkt und die Dauer der Fortbildung genau definieren - die Maßnahme und ihr Ergebnis ist damit wesentlich besser planbar als dies bei einer externen Rekrutierung der Fall ist.

Welche Probleme sehen Sie in europäischen Unternehmen bei der Personalentwicklung immer wieder?

Es gibt drei Top-Hindernisse auf dem Weg zu mehr und besserer Innovation im Unternehmen: Erstens besteht in Deutschland und Europa im Bereich Manufacturing generell ein größerer Widerstand gegen Veränderungen, als wir das in Amerika feststellen. Das ist ein kultureller Widerstand, könnte man auch sagen.Zweitens arbeiten viele Unternehmen mit wirklich veralteten Systemen im Bereich Personalplanung und Personalentwicklung. Beispielsweise haben 40 Prozent der von uns befragten Mittelständler in Deutschland angegeben, ihr Talentmanagement per Excel-Tabelle zu gestalten. Das ist ehrlich gesagt ziemlicher Nonsens.

Und das dritte Hindernis?

Das ist die häufig geringe Fähigkeit vieler Unternehmen, die wirklich kritischen Talente im Betrieb zu halten. Hier sehen wir zwar seit 2017 eine leichte Verbesserung, die Unternehmen werden sich dieser Problematik immer bewusster - aber eine echte Strategie zur Loyalisierung der Top-Talente sehen wir nur selten.

Wie sieht dann ihre Lösung im Betrieb konkret aus?

Nun, die Lösung ist je nach Unternehmen und Zielvorgaben extrem flexibel.Wir ermöglichen vor allem zu entdecken, was genau die betreffenden Mitarbeiter benötigen, um sich persönlich weiterzuentwickeln. Das geschieht auch mit Hilfe von künstlicher Intelligenz. Wir finden heraus, welche Inhalte vermittelt werden sollten und wie diese Inhalte im Betrieb verteilt werden sollten, um eine größtmögliche Effizienz bei der Talententwicklung zu erreichen. Die eigentliche Fortbildung geschieht dann zum einen per E-Learning, zum anderen aber auch 'on site' unmittelbar im Betrieb. Dazu haben wir zahlreiche Partnerschaften mit zuverlässigen und etablierten Contentanbietern. Die Lerninhalte können dabei auch in mehrsprachigen Kursen vermittelt werden. Aber es geht nicht nur um Top-Down-Lernen, sondern auch um horizontales Lernen.

Was verstehen Sie darunter?

Kerngedanke dahinter ist, dass Mitarbeiter ihre neuen Kenntnisse im Unternehmen teilen. Das steigert die Effizienz einer Maßnahme erheblich und es sorgt auch beim teilenden Mitarbeiter für Anerkennung und Motivation.

Können sie ein Beispiel nennen?

Nehmen Sie eine neue Werkzeugmaschine, die ist meistens immer komplexer als das Vorgängermodell. Ein besonders guter Mitarbeiter erhält eine Schulung auf dieser Maschine, das ist aber nicht alles. Anschließend zeigt er seinem Team, wie es läuft. Das Ganz wird außerdem gefilmt und diese Darstellung kann dann für künftige Mitarbeiter, die mit der Maschine arbeiten sollen, abgerufen werden.

Gibt es Besonderheiten, die Ihnen als Franzose beim Thema Fortbildung in Deutschland auffallen?

In Deutschland wird Talentmanagement häufig gleichgesetzt mit der Weiterbildung von ohnehin schon gut qualifizierten High Potentials. Das ist aber falsch: Sobald ich einen Mitarbeiter bezahle, ist das ein Talent. Punkt. Wir wollen mit unserer Hilfe erreichen, dass auch vermeintlich Geringqualifizierte vorankommen. Damit pushen wir die interne Mobilität.

Was müsste in Europa geschehen, um im Digitalzeitalter Schritt zu halten mit den enormen personellen Ressourcen, die ein Land wie China hat?

Ganz einfach: Ständiges Weiterlernen sollte Teil der Arbeit werden. Wir sprechen da vom 'learning in the flow of work.' Die Mitarbeiter sollten regelmäßige Phasen der Weiterbildung haben, das können auch kleine, kürzere Lernmomente sein. Vor allem gilt das, wenn in kurzer Zeit viele neue Mitarbeiter an Bord kommen. Wir bei Cornerstone zum Beispiel haben einen Tag pro Monat als 'development-day' definiert. Dann stellen Mitarbeiter neue Dinge vor, die aber ausdrücklich nicht zwingend etwas mit der betrieblichen Arbeit zu tun haben müssen. Sie glauben gar nicht, was dadurch in Gang gebracht wird. Zum Beispiel gab es schon mal eine Expertin, die ihrem Team die ersten Yoga-Übungen beigebracht hat. Unser Vorschlag lautet, etwa fünf Prozent der Arbeitszeit, das sind rund zwei Stunden pro Woche, für 'learning on the flow of work' vorzusehen. Damit schaffen Sie ein großes Plus an Motivation, an Effizienz und auch an Loyalität. Ich würde sagen, der Return on investment bei dieser Art der Investition liegt bei 20 Prozent. Versuchen Sie es einfach mal, Sie weden überrascht sein.

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