"Ausgelaugtes Ackerland übernommen"

Sie haben entschieden, dass Toyota allen Rahmenbedingungen zum Trotz im Inland drei Millionen Fahrzeuge bauen soll. Wie haben Sie das letztlich geschafft?

Damals, im Jahr 2011, lag der Yen bei etwa 70 zum Dollar, was bedeutete, dass wir mit dem, was wir jetzt tun, nur die Hälfte der heutigen Einnahmen erzielen konnten. Selbst wenn wir die gleichen Dinge taten, schafften wir es kaum, aus den roten Zahlen herauszukommen, da wir keine Kraftreserven hatten. (...)

Die Leute fragten sich, warum Toyota in Japan produzierte und warum wir neue Anlagen in Tohoku bauten. Ich wollte das Leben derer, die an der Herstellung von Autos beteiligt waren, nicht umkrempeln.

Ich spreche nicht nur von Toyota, sondern von allem, was mit einer Produktion von (insgesamt in Japan) zehn Millionen Fahrzeugen möglich ist. Teilehersteller, Materiallieferanten, Ausrüster, Spezialisten für die Instandhaltung von Anlagen - sie alle werden von dieser Zehn-Millionen-Basis getragen.

Ich dachte mir, wenn wir uns an die drei Millionen Fahrzeuge von Toyota halten können, sollte die Gesamtproduktion Japans bei acht Millionen Fahrzeugen bleiben können. Ich dachte, dies würde die 5,5 Millionen Arbeitsplätze in der Automobilindustrie erhalten.

Sie waren der erste Toyota-Präsident, der bei einem Händlertreffen in Übersee auf Englisch sprach. Warum haben Sie sich entschieden, das Gesicht des Unternehmens zu werden?

Als ich als Vizepräsident am amerikanischen National Dealer Meeting teilnahm, wurden die aus Japan angereisten Führungskräfte als Gäste behandelt. In Wirklichkeit sind aber die Händler die Gäste. Ich fand es nicht richtig, dass die japanischen Führungskräfte so empfangen wurden. (...) Natürlich habe ich das auf Englisch gemacht, aber das konnte ich nur mit der Unterstützung der Menschen in meinem Umfeld. Einer dieser Kollegen half mir, mich als Person und nicht als Präsident von Toyota zu präsentieren.

Ich hoffte, vermitteln zu können, dass ich zwar Japaner bin, wir aber dasselbe Essen essen und dieselben Interessen haben. Mein Englisch ist nicht großartig, aber die Leute sagen, es habe einen gewissen Charme. Ich glaube, dieses nicht so tolle Englisch hat mir geholfen, die Leute für mich zu gewinnen.

Sie haben Afrika und die aufstrebenden Regionen als gleichwertig mit den Industrieländern betrachtet und immer gesagt, dass "niemand zurückgelassen wird" - warum ist das so?

Als ich Präsident wurde, hatten wir einen so genannten globalen Masterplan, einen mittel- bis langfristigen Plan für Absatzvolumen, Marktanteil und Umsatz. Die Zentrale hatte ausgearbeitet, wie viel für welche Region vorgesehen war.

Ich empfand das als respektlos. In jeder Region gibt es Mitarbeiter, die die Marke Toyota bekannt machen und jeden Tag mit den Kunden in Kontakt treten, um die Besten der Stadt zu sein.

Indem wir eine regionale Struktur und ein firmeninternes System für die verschiedenen Fahrzeuge eingeführt haben, haben wir sichergestellt, dass jede Region oder jedes Fahrzeug für jemanden höchste Priorität hat. (...)

Anstatt sich darauf zu konzentrieren, wie viele Fahrzeuge zugewiesen werden, möchte ich Menschen belohnen, die sich mit Leidenschaft engagieren (...).

Wie entscheiden Sie, wohin Sie reisen und wen Sie treffen?

Das ist knifflig. Ich mag keine Orte, an denen es den mittleren Managern Spaß macht, den Vorsitzenden wegen interner Funktionen "herumzuschleppen".

Am besten sind die Orte, die unseren Produkten am nächsten sind, und die Orte, an denen sich die Händler und die Mitarbeiter von genba freuen, mich zu sehen. Sie alle können beruhigt sein (lacht).

Gab es neben den vielen einsamen Kämpfen auch Dinge, die Sie froh gemacht haben, Präsident zu sein, oder unvergessliche Momente?

Vor allem die Umwandlung in ein produktorientiertes Unternehmen. Ich glaube, dass damit die Grundlage für künftiges Wachstum gelegt wurde und ich die Leitung an die nächste Generation übergeben konnte.

Es war so, als hätte ich ein ausgelaugtes Ackerland übernommen und musste zunächst den Boden wiederbeleben.

Heute haben wir viele verschiedene Felder, einige sind reif für die Ernte, andere wachsen noch oder werden gesät. Wir müssen dafür sorgen, dass sich dieser Kreislauf kontinuierlich dreht.

Gibt es Träume, die Sie sich gerne erfüllen würden, und wenn ja, was sind die größten Hindernisse, die Ihnen im Weg stehen?

Ich wurde dazu erzogen, nicht zu träumen. Mir wurde gesagt, ich solle für andere leben, also habe ich nicht viele Träume, aber ich stehe unzähligen Hindernissen und Herausforderungen gegenüber.

Arroganz, Konflikte, Kritik, Beleidigungen, Untätigkeit. Bei Toyota wurde so viel darüber geredet, warum man etwas nicht tun konnte. Als ob nichts zu tun die beste Option wäre.

(...)

In Positionen, in denen man mit Verantwortung und Entschlossenheit Entscheidungen treffen muss, muss man sich die Fakten ansehen, aber nicht alles wird berücksichtigt. Ich denke, es ist schwierig, entschlossene Entscheidungen zu treffen, wenn man nur die Fakten kennt.

Ich bin seit 23 Jahren Führungskraft, und mein Geist hat keinen einzigen Tag Ruhe gehabt. Wie bei den besten Sumo-Ringern ist es Zeit, sich zurückzuziehen, wenn man anfängt zu verlieren. Sobald man verliert, ist es vorbei.

Was ist der Schlüssel zu schnellen Entscheidungen?

Derjenige zu sein, der die Verantwortung trägt. Ich bin bereit, die Verantwortung zu übernehmen, damit ich schnell entscheiden kann.

Wenn ich dazu nicht bereit gewesen wäre und stattdessen andere zur Verantwortung gezogen hätte, wären die Entscheidungen nicht getroffen worden. Bei den öffentlichen Anhörungen war ich sogar bereit, zurückzutreten.

2021 hat Toyota zum ersten Mal den höchsten Marktanteil in den USA erreicht. Anders als ein Jahrzehnt zuvor, als Sie Ford überholten, gab es keine negative Presse. Was glauben Sie, wie sich die Dinge in den letzten zehn Jahren verändert haben?

In der Vergangenheit erweckten unsere Ankündigungen den Eindruck, dass Toyota sich nur um seine eigenen Interessen kümmert. Jetzt bemühen wir uns, den Puls zu fühlen, indem wir jeden Staat besuchen und täglich mit den Händlern sprechen, damit wir merken, wenn etwas nicht stimmt. Wir haben ein System, das es uns ermöglicht, Bedenken zu besprechen, nicht nur Verkaufszahlen.

Ich glaube, dass es dieses Mal kein Bashing gab, weil wir eine Kultur aufgebaut haben, die sicherstellt, dass Toyota nicht nur auf sich selbst achtet. In diesem Zusammenhang möchte ich Toyota North America danken.

Was wünschen Sie sich für die nächste Generation von Führungskräften in Übersee, damit sie sich dessen bewusst sind?

Bevor wir über die nächste Generation sprechen, müssen wir verstehen, dass Kinder nur ihren Eltern nacheifern. Wenn diese Eltern für die Zukunft arbeiten und zeigen, wie man zum Wohle eines anderen handelt, wird die nächste Generation ihrem Beispiel folgen.

Wenn sich die Erwachsenen von heute dagegen nur mit sich selbst und ihrer eigenen Meinung beschäftigen und versuchen zu zeigen, wie großartig sie sind, dann wird die nächste Generation von Führungskräften mit Sicherheit genauso sein. Ich habe solche Führungskräfte selbst erlebt.

(...)

Ich habe ständig Angst, dass Toyota wieder zu einem gewöhnlichen Unternehmen wird. Wenn sich diese Befürchtung auf viele Menschen überträgt, wird es zu spät sein. Selbst mit dem Titel des Präsidenten habe ich 14 Jahre gebraucht, um Toyota zu verändern, aber die Dinge könnten sich blitzschnell umkehren.

Was passiert, wenn Lexus nur noch reine BEVs anbieten wird?

Wenn Lexus im Jahr 2035 vollständig auf BEV umstellt, werden wir möglicherweise nicht in der Lage sein, Lexus Fahrzeuge an jeden Kunden auszuliefern, der eines möchte.

Rund eine Milliarde Menschen auf der Welt haben heute keinen ausreichenden Stromanschluss, und auch die Ladestationen und die Infrastruktur sind unzureichend. Das bedeutet, dass Toyota zwar eine vollständige globale Produktpalette anbietet, die Regionen, in denen Lexus verkauft wird, jedoch begrenzt sind.