"Das Cabriogeschäft geht am chinesischen Markt bisher vorbei" - Automobilwoche.de

Sonntag, 06. Januar 2013, 12.00 Uhr

In der Ägide von Franz-Josef Kortüm hat sich der Umsatz Webastos nahezu vervierfacht. Eine der Aufgaben seines Nachfolgers Holger Engelmann wird es sein, den Thermobereich zu stärken, um den Umsatzabstand zum Dachbereich zu verringern.

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Herr Engelmann, Franz-Josef Kortüm hinterlässt große Fußstapfen...
Ja. Die Aufgabe ist eine große Herausforderung. Aber ich bin gut vorbereitet. Ich führe den größten Unternehmensbereich von Webasto schon seit über vier Jahren und hatte somit eine ausreichende Einarbeitungszeit. Herr Kortüm und ich haben bisher schon eng zusammengearbeitet und wir werden das auch künftig tun, auch in seiner neuen Rolle im Aufsichtsrat. Wir werden einen reibungslosen Übergang haben.
Kortüm: Herr Engelmann hat mit der Führung des Dachbereichs bewiesen, dass er den nächsten Schritt an die Unternehmensspitze gehen kann.

Welche Erwartungen hat der Aufsichtsrat an den neuen Vorstandsvorsitzenden?
Kortüm: Immer die höchsten (schmunzelt). Wir sind auch ein Familienunternehmen. Wir sind nicht von Quartalszahlen getrieben. Wenn es jetzt ein Jahr geben sollte, das aufgrund der Marktgegebenheiten nicht so gut läuft, dann werden wir nicht alle gleich nervös. Ich kann ja niemanden unter Druck setzen, wenn weniger Autos gekauft werden.

Das Jahr 2013 birgt einige Herausforderungen. Fühlen Sie sich dafür vorbereitet?
Engelmann: Wir sind ja nicht unerprobt und haben die Krise 2008/2009 auch ganz gut durchgestanden. Wir erwarten zwar, dass es 2013 in Europa schwieriger wird. Wir gehen nicht davon aus, dass die Krise so massiv sein wird wie 2009. Aber wir bereiten uns natürlich vor. In den USA und Asien gehen wir noch von Steigerungsraten aus, auch wenn diese nicht im zweistelligen Bereich liegen werden.
Kortüm: Unsere Umsatzverteilung ist recht ausgewogen. Wir erzielen rund 50 Prozent unseres Umsatzes in Europa, gut 30 Prozent in Asien und knapp 20 Prozent in Amerika. Aber natürlich weiß niemand wie stark die Nachfrage in Europa zurückgeht. Früher gab es die Volatilität der Märkte in dieser Form nicht. Die Kunst besteht darin, auf Krisen schnell zu reagieren. Das gilt sowohl beim Runterfahren, als auch beim schnellen Wiederhochfahren. Wir haben in der genannten letzten Krise im Konsens zwischen Politik, Gewerkschaft und Unternehmen eine sehr gute Balance gefunden.

Der chinesische Markt ist seit Jahren gewachsen. Ist die Industrie darauf vorbereitet, falls die Nachfrage zumindest in bestimmten Segmenten zurückgeht?
Engelmann: Bis vor ein oder zwei Jahren musste in China nur Wachstum gemanagt werden. Heute müssen wir Wachstum und Kosten managen, weil der Preisdruck in China zunimmt. Wir achten dort sehr auf flexible Strukturen.

Finden Sie in China noch die geeigneten Mitarbeiter?
Engelmann: Wir haben in den letzten ein, zwei Jahren die Fluktuationsrate unserer Mitarbeiter sehr stark verringern können. Wir liegen jetzt im einstelligen Bereich. Man muss darauf achten, ein gutes Management-Team zu haben. Zum Teil haben die chinesischen Mitarbeiter eine stärkere Loyalität zu ihrem Chef als zum Unternehmen.
Kortüm: Zudem sind wir eine attraktive Firma mit Wachstumsperspektive. Die Chinesen achten schon darauf welches Image und welches Profil ein Unternehmen hat.

Der Bereich Thermo und Comfort ist bislang in Asien nicht so stark aufgestellt. Wollen Sie dort aktiv werden?
Kortüm: Ja, wir sehen Chancen, das zu ändern. Wir werden in den nächsten Jahren im reinen Aftermarket-Geschäft in China einen Umsatz von rund 15 Millionen Euro erreichen. Gemessen an der Größe des Landes ist das natürlich nicht besonders beeindruckend. Der Aufbau eines neuen Marktes dauert einfach seine Zeit. Und man darf nicht vergessen, dass sich nur 17 Prozent des relevanten Marktes in so genannten Kaltregionen befinden. Wir haben zudem den ersten Auftrag in der Erstausrüstung für Standheizungen von einem chinesischen Fahrzeughersteller erhalten. Unabhängig davon beobachten wir auch, ob wir uns im chinesischen Markt weiter verstärken können. Ob durch Akquisitionen oder andere Schritte prüfen wir noch.

Ist das Cabrio nicht ohnehin ein Produkt, das etwas ins Hintertreffen geraten ist. Denn wenn Fahrzeughersteller Nischenmodelle planen, sind das eher SUVs.
Engelmann: Der Weltmarkt für Cabriodächer hatte vor einigen Jahren noch ein Volumen von rund einer Milliarde Euro. Inzwischen bewegt er sich in Richtung 700 Millionen Euro. Das ist schon ein massiver Rückgang. Und die Aussichten sind durchwachsen bis konservativ. Zu der grundsätzlichen Volatilität der Märkte kommt im Cabrio-Bereich für uns noch das Thema der erheblichen Vorleistung und Vorfinanzierung hinzu. Wenn dann die Stückzahlen nicht kommen, ist das kein nachhaltiges Geschäftsmodell. Die Wachstumsraten, die wir uns alle erwartet haben, sind nicht eingetreten. Wir gehen davon aus, dass die Fahrzeughersteller dieses Marktsegment wieder stärker beleben werden. Ansonsten stellt sich erneut die Frage der Konsolidierung der verbliebenen Anbieter.

Welche Rolle spielt der Cabrio-Markt in China?
Kortüm: Das Cabriogeschäft geht am chinesischen Markt bisher vorbei. Es gibt zwar ein starkes Premium-Segment in China, aber Cabrios werden dort nicht nachgefragt.

Und wie verhält es sich auf dem US-Markt?
Engelmann: In den letzten Jahren hat sich der US-Markt wieder etwas belebt. Dies hat sich auch bei den Cabrios bemerkbar gemacht.

Was bedeutet das für die Cabrio-Sparte insgesamt?
Engelmann: Wir führen am Standort Hengersberg gerade Strukturanpassungen durch. Das heißt nicht, dass wir dort nicht weiter investieren werden, so zum Beispiel in das modernste Cabrio-Entwicklungszentrum weltweit. Gleichzeitig werden wir uns darauf einstellen müssen, mit geringeren Stückzahlen auch profitabel zu sein.

Sie haben in Portugal ein großes Verdeck-Werk für den VW Eos. Gibt es schon Perspektiven, wenn der Auftrag ausläuft?
Engelmann: Das werden wir entscheiden, wenn die Zeit reif ist. Wir sind in der Lage, dort nicht nur Cabrio-Verdecke zu produzieren, sondern auch Schiebedächer. Das Glasschiebedach für den VW Eos als Teil des Cabriodachs wird dort auch bereits produziert.
Kortüm: Wir haben in dem Werk eine sehr motivierte und flexible Mannschaft. Die immer mal gehörte Inflexibilität in Südeuropa ist in Portugal, zumindest in unserem Werk, nicht gegeben.

Sie haben die Übernahme des Verdeckgeschäfts von Edscha gut konsolidiert. Denken Sie an weitere Zukäufe?
Kortüm: Wir haben 2012 Diavia, ein Delphi-Tochterunternehmen, in Italien übernommen und stärken damit unsere Klimakompetenz in Nischenmärkten. Wir wollen im Thermobereich aber weiter wachsen, und den Umsatzabstand zum Dachbereich verringern. Wenn sich also eine Chance ergibt, möglicherweise auch im Kontext einer Krise, dann sind wir sicherlich finanziell solide genug aufgestellt, um zu handeln. Wir haben bestimmte Ziele, die wir im Fokus haben.

In welchem Bereich würde sich Webasto gerne verstärken?
Kortüm: Das sind Investitionen im Thermobereich. Wir sind dort ja nicht nur im Pkw- und Nutzfahrzeugbereich tätig, sondern auch in vielen anderen Segmenten wie Spezialfahrzeuge, Offroad, Marine, Reisemobile oder Schiene. Da können sich gut weitere Möglichkeiten außerhalb des Pkw- und Nutzfahrzeugbereichs ergeben.

Sie haben jüngst ein System zur Beheizung von Fahrzeuginnenräumen für Elektrofahrzeuge vorgestellt. Wollen Sie diesen Bereich weiter ausbauen?
Kortüm: Wir sind vorbereitet, um Systeme anbieten zu können, mit denen sich Fahrzeuge elektrisch beheizen lassen. Mit unserem neuen Hochvoltheizer haben wir eine technologisch starke Position.

Steigt der Preisdruck auch dadurch, dass auf Seiten ihrer Kunden, der Fahrzeughersteller, die Anzahl der Kooperationen steigt?
Engelmann: Der Preisdruck nimmt grundsätzlich weiter zu. Das ist unabhängig von den Kooperationen zu sehen. Kooperationen der Hersteller haben für den Lieferanten Chancen und Risiken. Daraus entwickeln sich zunächst größere Volumina, aber auch Risiken beim Preis oder den Folgen eines Auftragsverlustes. Das Chancen-Risiko-Profil hat sich insgesamt zum Nachteil der Lieferanten verschoben. Es gibt erhebliche Vorinvestitionen und Volumenschwankungen von bis zu 50 Prozent bei einzelnen Modellen. Da wird eine Vorfinanzierung natürlich zum Risiko.

Wollen Sie an Ihrer Lieferantenstruktur etwas ändern?
Engelmann: Wir hatten kürzlich unseren internationalen Lieferantentag, auf dem wir unseren Lieferanten dargelegt haben, dass wir Partner brauchen, die uns nicht nur in lokalen Märkten beliefern, sondern global aufgestellt sind. Das wird die Zahl der Lieferanten reduzieren. Gleichzeitig werden diese Lieferanten aber besser qualifiziert sein müssen. Wir arbeiten enger mit ihnen zusammen, um unsere Strukturkosten zu verringern und gleichzeitig die Mengenbasis für den jeweiligen Lieferanten zu vergrößern.
Kortüm: Aber so etwas lässt sich nicht von heute auf morgen umsetzen. In Europa, insbesondere in Deutschland, haben wir hervorragende mittelständische Firmen mit sehr spezifischen Produkten. Die tun sich zum Teil natürlich schwerer mit einem internationalen Footprint.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen Fahrzeugherstellern und Zulieferern im Verlauf der Jahre verändert?
Kortüm: Die Zulieferer müssen sich unter anderem stärker mit dem Vorfinanzierungsthema auseinandersetzen.
Engelmann: Das Wachstum der Hersteller wird zunehmend durch die Zulieferer finanziert. Heute finanzieren die Zulieferer vor und wissen häufig nicht, ob die Stückzahlen nachher ausreichend sind, um die Kosten zu amortisieren. Und die Rendite steht auch unter Druck. Da stellt sich bei dem einen oder anderen Geschäft schon die Frage nach der Sinnhaftigkeit. Es gibt auch eine zunehmende Anzahl von Insolvenzen bei Lieferanten, die wir mittlerweile managen müssen. Denn wir müssen ja die Teileverfügbarkeit sicherstellen.

Muss Webasto mittlerweile mehr Mittel vorhalten, um die Lieferkette aufrecht zu halten?
Kortüm: Ja. Vor allen Dingen nicht nur Mittel, sondern auch Mitarbeiter, die zu den betroffenen Unternehmen gehen und sie dabei unterstützen, die Prozesse zu stabilisieren.
Engelmann: Wir haben 2011 beispielsweise 100 Kunststoffwerkzeuge innerhalb von zwei, drei Monaten ersetzen müssen, weil ein Lieferant in die Insolvenz gegangen war. Das bedeutet einen großen Kapazitätsaufwand. Wir haben beispielsweise auch schon eine Dichtungsfirma übernommen und dann wieder weiter verkauft, um die Lieferkette aufrecht zu halten.

Und wie viel kostet das?
Kortüm: Das sind Aufwendungen im Millionenbereich.

Was hat sich in der Branche in den vergangenen Jahren noch geändert?
Kortüm: Der Anspruch in der Gesamtqualität der Produkte hat deutlich zugenommen. Gemeint ist damit nicht nur die Funktionalität, sondern auch die Optik. Das geht sicherlich einher mit dem herausragenden Erfolg der deutschen Premiumhersteller. Und dieses Fördern und Fordern hat auch die deutsche Zulieferindustrie auf den heutigen Stand gebracht. Das muss man auch positiv sehen.

Die deutschen Fahrzeughersteller investieren derzeit stark in ausländische Werke. Muss Webasto diesen Weg mitgehen?
Engelmann: Das tun wir. Wir sind mit über 30 Werken präsent. Brasilien, Indien und Russland sind für das Dachgeschäft noch im Aufbau. Das sind die drei Märkte, in denen wir im Augenblick noch nicht mit einer Serienproduktion vor Ort sind. Aber sobald sich diese Märkte zu einer Größenordnung entwickeln, die sich für uns lohnt, werden wir aktiv.
Kortüm: Und ich bin mir auch sicher, dass wir zum Beispiel in Amerika in Zukunft ein deutlich besseres Heizungs- und Thermogeschäft sehen werden. Russland ist heute schon für uns auf der Thermoseite mit 60 Millionen Euro Umsatz ein sehr starker Markt. Und wir sehen weitere Chancen. In Russland gibt es übrigens kein Wort für Standheizung. Die heißen dort Webasto.

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